Olen hiljuti olnud mitmete valikute ees. Jõulud on lähenemas ning mõtlen, milliseid kingitusi kellele teha. Kas praktilised või emotsionaalsed? Peaks need olema ise tehtud või poeriiulilt?
Kas uuel aastal võtta täiesti uus suund või minna sisse tallatud vana? Otsida uusi võimalusi või lahendada vanade teada radade takistusi?
Otsused, mida iga päev ette võtame on oodatud või ootamatute tagajärgedega. Viimaste mõõtmine on see, millega tahame või siis ei taha tegeleda.
Näiteks teeme valiku minna keset päeva kinno, selle asemel, et teha müügikõnesid või kohtuda klientidega. Sellel otsusel on Suszy Welchi 10x10x10 mõõdikute järgi oma tagajärg.
Mis on minu otsuse 10 minuti tagajärjed? 10 kuu? 10 aasta?
"Vastus mis selle tulemusena tekib ei aita mitte ainult kõige mõitslikumat edasi liikumist, vaid annab võimaluse ka oma valikut paremini seletada oma perekonnale, sõpradele, kaastöötajatele, kõigile, kes on minu otsuse tagajärjel puudutatud." kirjutab Suzy Welch
Samas kui olete olukorras, kus otsustamine on raske? Täpselt ei tea, mida otsustada. 14 sajandi Prantsuse filossoof Jean Buridan mõtiskles selle üle, et kui eesli ette panna kaks heina kuhja, siis üldiselt kipub ta otsustamatuse tõttu ära surem. Seda tuntakse kui Buridani eeseli paradoksi.
Samas ka Aristoteles räägib inimese valikust nälja või janu vahel ja mõlemad on võrdsed, siis sureb inimene otsustamatuse tagajärjel.
Otsustamatus ja viivitus on hävistavate tagajärgedega.
1. Tee midagi. Auto tuleb saada liikvele, siis on seda võimalik juhtida.
2. Tee kohe midagi. Elu näitab, et mida enam asju edasi lükkad, seda tõenäolisem on, et kunagi ei teegi.
3. Alusta väikestest sammudest. Suured sammud on pikad ja rasked, väikesed aga vähem tajutavad, aga kergemad. Tulemused tulevad!
Kõige aluseks on siiski eesmärgistamine, mis on igasuguse jätkusuutlikkuse alustala. Või nii nagu Peep Vain oma raamatus "Kõige tähtsam küsimus?" Küsib, "Mida sina tegelikult tahad?"
Otsuse tegemine võib olla keeruline, aga see on hädavajalik, ilma otsuseta võib tõsimeeli nälga surra või siis saavutada suurt edu.
"Kuuldes väljendit „teeniv juhtimine“, satuvad inimesed sageli segadusse. Nad eeldavad, et see tähendab midagi umbes seesugust, et ärijuhid peaksid töötama oma alluvate heaks, kes otsustavad, mida teha, millal teha, kus teha ja kuidas teha. Kui see oleks teeniva juhtimise kogu sisu, siis nende meelest ei näeks see üldse juhtimise moodi välja. Rohkem näeks see välja nii, nagu juhiksid vangid vanglat, või kõigile meeldida püüdmine." ütleb Ken Blanchard.
Kui juhtimine on kavatsuslik suunamine, inimeste punktist a, punkti b juhatamine, siis kõik juhuslik seda ei ole. Loogiline ja lihtne. Igapäeva töös on aga juhtidel sageli arusaamatu, millega siis tegeleda. Tundub, et kui keskenduda ainult inimestele, jäävad protsessid ajale jalgu ning kui ainult protsessidele, siis on inimesed kurvad.
Vestlesin hiljuti ühe tööandjaga ning küsisin, mis on tema kui juhi roll ettevõttes? Ma mõtles hetke ning ütles, et inimeste suunamine.
Inimeste suunamine vajab aga selgelt nägemust sellest, kuhu minnakse. Kuhu suunatakse? Kas üks päev siia ja teine sinna?
Teeniva juhtimise juhtiv pool esitab selge küsimuse, kuhu minnakse, milline on suund, kuhu juht või tema meeskond on suuna võtavad.
Suuna teadmine on aga määrav jätkusuutliku motivatsiooni olemasolule. Kuhu sinu organisatsioon liigub?
Edu on kavatsuslik! Sa pead kavandama oma edukust. Palju inimesi loodavad tulemusi, soovivad muutusi, unistavad headest tulemusest. Paraku on ainult soovunelm, ilma tulemusteta.
Esimene etapp edust on eesmärgid kirja panna, paberile!
1. Kuhu
Milline on edu, mida soovin? Kas palju raha, kuulsust, heategusid? Kirjelda, mida sa tegelikult ka tahad!
2. Kuidas
Unistus on hea asi, aga ilma reaalse teadmiseta, kuidas on tulemus saavutatav, ei jõuta sihile. Kirjelda vähemalt 50 tegusõnaga, mida saad teha oma soovitud eesmärgi elluviimiseks.
3. Millal
Kui inimene teab, kuhu tahab välja jõuda ja isegi kuidas, tuleks määratelda tähtajad. See peaks olema täpne ja konkreetne, ilma milleta võib kohalejõudmine venida väga pikaks.
4. Kellega
Kes on need inimesed, kes saavad aidata eesmärkide elluviimise juures? Sünergia õigete inimestega on igasuguse eduka ettevõtmise vundament.
5. Takistused
Pane kirja ka takistused, mis võivad teele ette tulla, millega kohtudes oskad arvestada, kuidas käituda.
Isegi, kui eesmärgid ei ole täiuslikult sooritatud, oled suutnud alustada teekonda ning siit edasi saad kindlasti paremaid tulemusi, kui lihtsalt mööda ilma ringi vaadates ja soovides tulemusi, mis millegi pärast ei realiseeru.
Keegi ütles, et võit ei tähenda kõike, küll aga soov võita on elutähtis. Küsimus ei ole niivõrd üle laipade minemises, vaid oma ande arendamises.
Osad inimesed vabandavad laiskuse ja soovimatusega läbikukkuda oma arengu võimalusi või siis mitte võimalusi. "Ma ei tahagi olla parim", selle taga on pigem soovimatus, mis on igasuguse keskpärasuse põhiline omadus.
Inimestel on anne, mis vajab arendamist, kasvatamist ja toitmist.
Teeniv juhtimine meenutab inimesele, kes sellest esimest korda kuuleb, midagi pehmet ja kauget, eriti nendele, kes on harjunud mõtlema, et juhtimine on jõud ja kontroll.
Minu teekond teemani teeniv juhtimine sai alguse 2010 aastal, kui minu postkasti saabus "ei tea küll kust" järjekordne spämmi sarnane pakkumine. Ma olin seda juba kustutamas, aga minu pilk jäi sõnadele "servant leader". See oli nii kummalise alatooniga, et ma lihtsalt pidin edasi lugema. Kas ma olen ennast teeniv juht või teisi? Ma ei julgenud vastata ausalt, isegi endale. Pürgimas aina paremate tulemuste ja mägede suunas, luues rikkust ja edu, on teekond pigem enda ja minu huve kaitsev. Ma teenisin ennast. Aga tahan teenida teisi.
World Leaders Group on hulk ettevõtlikke inimesi, kelle südames põleb soov muuta maailma, mitte kontrolliva, jõu ja ennast teeniva juhtimise printsiipi silmas pidades, vaid teenivat juhtimist kultiveerides.
Ma lugesin falieri lõpuni, regristreesin ennast koolitusele, kus olen osalenud kaks aastat järjest. Pean tunnistama, et ma ei saanud kohe pihta, mille ikkagi seisneb teeniva juhtimise suurim iva ning täpselt niikaua kuniks ma selle üle teoretiseerimise lõptasin, sain ka aru, mis sellega teha saab.
See on mõtteviis ja praktika, kus juht seab töötaja eelistused enda omadest ettepoole.
Organisatsiooni juhtkond seab visiooni, suuna kuhu poole liigutakse, samuti vahepeatused, ja väärtused, mis on vajalikud visiooni elluviimiseks, aga teenimise osa saabub kohe, kui kõik need paigas. Pööratakse püramiid teistpidi ja kes on nüüd ettevõtte tipus? Sisuliselt kliendid, teenuse tarbijad, kes töötajatega kokku puutuvad. Ning all on ettevõtte juhtkond, kes aitab kogu meeskonnal visiooni ellu viia. Juht töötab oma töötajatele.
Vahe seisneb selles, kes on vastutaja ja kes on kaasajaelaja. Näib väike muudatus, aga suure mõjuga. Kui püramiid on tagurpidi, siis selle asemel, et töötajad on kaasaleajad, saavad neist vastutajad ja juhtidest kaasaelajad.
Kui organisatsiooni visioon on teenivat printsiipi silmaspidav, muutub klienditeenindus kardinaalselt, hetkega saab tähtsaks klient, töötaja, visioon.
Mõninädal tagasi osalesin koos sajakonna eestlase ja ligi 3300 üldosalejaga üritusel kesk soomes - Nordic Business Forumil. Ettevõtmine kasvatab neljas aasta järjest äri ja organisatsiooni juhtide nälga niipalju, et 2014 toimub üritus juba Helsingis ning osalejate arv kahekordistub. Võtan siinkohal kokku selle aasta esimese esineja mõtted, lühidalt ja kompaktselt.
Malcolm Gladwell Canada päritolu __autor ja teaduskirjanik, tuntuimad raamatud
Järgnevad mõtted on Gladwelli rohkem lahti kirjutatud viimases raamatus: David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants
http://amzn.com/B00DL2W7Q4
Gladwell alustas lekueemia ravimi väljatöötamise raskusest ja mehest nimega Emil "Jay" Freireich, kes tegi tohutu pingutuse laste leukeemia ravi väljatöötamisel 1950ndatel. Kärjääri jooksul 7 korda vallanatud ning vaatamata paljudele vastuseisudele on just tema, tänu kelle julgusele ja järjekindlusele on lekueemiast terveks saamine, eriti väikelaste seas, tulemuslikkus peaaegu 100 protsendiline.
Läbi selle loo tõi ta esile kolm printsiipi, mis aitavad jõuda sotsiaalselt tulemuslike ja inimkonda teenivate lahendusteni.
1. Pakilisus - Mille suhtes on sul valu ja kirg vastuseid ja lahendusi otsida? Ja öelda, et: mul ei ole teist valikut. See on punkt, kus me otsime enda lugu, mis teeb üheaegselt valu ja pakub parima tulemuslikkuse.
2. Julgus - Tulemuslikkus eeldab teatud vastuolu võimalust enamusega, sest igausugused läbimurded tulevad läbi ajaloo vastuolu ja tuult trotsides. See on kriitiline osa edust.
Mida ma tahan teha? Ilma et peaksin kellegile seetõttu meeldima ja tema nõusolekut ootama…
See on aga tugevate pärusmaa, sest välistamine ja põlgamine on raskesti talutavad.
Kas Sul on julgus võtta vastupanu?
Ignoratsus on kõige ohtlikum igale suhtele, seetõttu eeldab see ideaalide eest seismine paratamatult teatud välistamist.
3. Loovus - Edu võib olla ohtlik, kuna see tapab loovuse. Mitmed suurettevõtted on tänaseks ajalugu, sest nende edu oli pimestav ja jäädi nn loorberidele puhakama. Või keskenduti ainult oma positsiooni hoidmisele, selle asemel, et luua ja uusi lahendusi otsida, mis võiksid inimestele kasulikud olla.
Mitte kundagi ei ole ravimifirmad olnud nii innovatsiooni vaesed, nagu täna, kuigi nende jõukus on tohutu.
Loovus on kaasa sündinud, seda tuleb praktiseerida päevast päeva.
Millist jõudu on vaja, et minna vastuollu arvamustega nagu "see on võimatu"?
Pidin hiljuti aitama oma õetütart koolitööde juures teemal, millised on kaasaegsed "präänikud" organisatsiooni kultuuris, mis aitavad inimestel paremini eesmärke saavutada. Esimesed vastused tulid tagatoast, sealt, kus asju hoiame, läbiproovitud ettevõtlusest. Siis sattus minu silmade ette @KenBlanchard'i link tema ettevõtte töötajate uuest mõtlemisest, mis aitaks paremini kui vana hea piits ja präänik. Oli nii põnev, et tõlkisin selle jupi kõigile emakeelt valdavatele inimestele, loo lõpus ka orginiaal loo juurde viide. Head lugemist.
Lõpetame selle lause koos - traditsiooniline uskumus on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et ma kuulen sinu vastust läbi interneti: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all viib see tähelepanu tähtsalt küsimuselt: "Miks üldse inimesi kontrollida?"
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et sa ei usalda inimesi tegema seda, mida sa tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või hullem, meelega panevad puusse? Kuidas jõudsid arusaamani, et inimesi ei saa usaldada?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna ilmselt inimesed tahavad panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kundagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, "Mul on tõendid selle kohta,et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad," võib see olla siiski juhtimise viga. Toon näiteks ühe olukorrga. Sa õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus - õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi. (kui sa ei nõustu selle argumendiga, anna mulle teada ja me esitleme sulle tulevastes postitustes rohesti tõendeid.)
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Sa võib olla planeerid talle kirjutada, "rääkida temaga", survestada, piitsuda, või kannustada teda surematute edulugudega, mis teised on suutnud su meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha - õnnestuda.
"Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits."
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu : Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui
Inimesed elavad, kas madalamalt või kõrgemalt, vastavalt meie ootustele nende suhtes.
Jälgi, kuida inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimisminga, mis juhib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Autor:
Susan Fowler, David facer, Drea Zigarmi. Töötavad ettevõttes Ken Blanchard Companies. Nende postitused ilmuvad iga kuu esimesel ja kolmandal esmaspäeval.
Toimetaja märkus: See postitus on kolmas viie osalisest seeriast, "Mis õõnestab töökoha motivatsiooni."
If You Are Holding People Accountable, Something Is Wrong (And it isn’t what you think.) http://wp.me/pq1jR-1bl via @wordpressdotcom