KOOLITUS ON MÕELDUD KESKASTMEJUHTIDELE.
Kes on olnud olukorras, kus soovitakse ellu viia muudatusi, aga meeskonnas on uuenduste suhtes vastumeel, mis tekitab pingeid ja segab töö tegemist. Sageli kasvab vastupanu nii suureks, et pigem loobutakse uuendusest, et tagada rahu. Muutuste elluviimine nõuab juhilt piisaval hulgal julgust ja selgust, millist muutust soovitakse ning mis on muutuse eesmärk.
KOOLITUSEL RÄÄGIME MUUTUSTEST JA VASTUSEISUST.
Sellel koolitusel keskendume uuenduste ellu viimise kunstile, kuidas viia ellu muutusi ja hakkama saada vastupanuga muudatuste suhtes.
Räägime sellest, mis on muutus ning milleks on üldse vaja muutusi. Paljude inimeste jaoks on muutus ja muutumine kaks kõige raskesti vastuvõetavamat sõnapaari. Samuti on teemaks erinevad inimtüübid, kes kuidas muutusi tajub, osad on loomupoolest arglikud ning teised muutuks kasvõi igapäev, peaasi, et kõik oleks uus ja huvitav. Räägime muutuste psühholoogiast ning inimtüüpidest, kes kuidas muutustele reageerib.
Käime läbi muutuste tööriistad, mille kaasabil on võimalik, olenemata organisatsioonist, muutusi ja uuendusi ellu viia.
KOOLITUSE PRAKTILINE KASU
Saad oma olukorrale vastava konkreetse strateegilise plaani, kuidas viia ellu muutused oma organisatsioonis.
Tööriistad, mis aitavad ellu viia muutusi vaatamata vastupanule.
Tead, kuidas vastupanu poolehoiuks pöörata.
Õpid tundma erinevaid inimtüüpe ja nende motivatsiooni muutuste elluviimise perioodil.
KOOLITAJAKS ON ELARI TAMM
Muutuste juhtimine on minu kirg. Ma olen mõistnud, et kõige raskem inimene, keda muuta, olen mina ise. Endaga hakkamasaamine on suureks eelduseks teiste inimeste edukaks aitamiseks.
Koolitusi teen sellepärast, et õppida. Parim viis õppida on õpitut jagada. Lasta teistel kuuldut nende kogemusest lähtuvalt sõeluda. Ma olen praktik. Juhin igapäevaselt oma ettevõtteid ja testin kõiki oma teooriad. Tahan edastada vaid tulemuslikke praktikaid. Soovin, et inimesed õpiksid minu õnnestumistest, aga ka vigadest. Mõlemaid mahub mu 15-aastasesse juhtimiskogemusse piisavalt.
Koolituse tellimiseks saada email elari@stm.ee või helista
Tel. +372 681 65 11
1. Kuidas saada mitu põlvkonda "samale lehele" seoses eetika ja eetilise käitumisega? See on esimene kord Ameerika ajaloos, kus 5 põlvkonda töötab koos samal ajal. Meil on põlvkonnad nagu beebi boomers, Xpõlvkond, Ypõlvkond, sajandivahetuselapsed ja nüüd digitaalne põlvkond, kes on sündunud peale 1990ndaid.
Kõikidel nenedel põlvkondadel on oma määratlus, taju, arusaam, mis on eetiline mis mitte. Võtmeküsimusteks on aga see, kuidas ettevõte aitab kaasa protsessile, mis loob ühtse "eetilise vundamendi" ning kuidas kasutada põlvkondade tarkust ja kogemusi.
2. Mitte mis on õige ja mis vale, vaid õige vs õige.
Õige vs vale on see, kui väärtusi on rikutud ja ignoreetitud. Seda ei ole väga keeruline tuvastada ja lahendada.
Õige vs õige on, kui kaks põhiväärtust satuvad omavahel vastuollu. Kumbal on õigus? Selleks on vaja rohkemat kui lihtsalt eetika koolitust, sest kindlasti on erinevaid variatsioone väärtustest ja mitte ainult põhiväärtustest, vaid ka nendele lähenemistest.
Teadvustamine - see on võti sisulisele eetika koolitusele, miks ja kuidas läheneda nendele ja teistele rasketele küsimustele, mis aitavad ettevõtetel pühenduda järgmisele - edasijõudnute eetika tasemele.
Autor: Frank Bucaro,CSP,CPAE
Hall of Fame Speaker and Ethics Specialist on Business Ethics★Values Based Leadership Development ★www.frankbucaro.com
Pealkiri on tegelikult vastuoluline. Usaldus tähendab ehk võimu ja vastutuse jagamist ja eeldust, et usaldatu saab hakkama? Kas saab natuke usaldada? Osaliselt?
Usaldus on kallis asi, seda ei saa odavalt jagada. Usaldusel on kõrge väärtus. Kui usaldust odavalt jagada on vaja ka kontrolli. Mida vähem usaldan, seda rohkem peaks kontrollima.
Oluline on leida tasakaal, mil määral vastutust (loe. usaldust) jagatakse. Kui vastutust antakse õiges koguses ei ole vaja kontrolli, sest kui juht kellegi palkab teatud ülesannet täitma, võiks eeldada et palgatud töötaja on piisavalt kvalifitseeritud ja teda saab usaldada.
Tegelikult peab usaldama, kui juht soovib kasvatada meeskonda, kes suudab olla vastutav ja mitte ainult vastust andev.
Oluline on ehk küsida, kas me usaldame inimesi, keda palkame?
Usaldus on protsess, see sõltub inimese arengust ja valmisolekust. Juhi ülesanne on nii nagu lapsevanemal lapsele toniseerida just see õige kogus usaldust.
Jack Welch kirjutas aastaid tagasi oma General Electricu juhtimisest raamatu Winning. Viimane on kogukas ja Welchililkult konkreetne kirjatükk. Tema juhtimise stiil oli nõudlik. Jagab ta töötajad peamiselt kolme kategooriasse, 20% eriti tublisid, 70% keskpäraseid ja häid ning 10%, keda tuleb igal aastal ära saata.
Kui lahterdada juhte kahte kategooriasse, siis üldistades oleksid need pehmed ja karmid juhid. Kui kasutada õpetajate näidet, siis öeldakse, et parim õpetaja on nõudlik õpetaja, see kes ootab rohkemat ja enamat, sunnib ebamugavustsoonis tegutsema.
Minu arvates ei ole asi niivõrd küsimuses, kas olla pehme või nõudlik, kuivõrd kui tähtis on eesmärgi täitmine juhi enda jaoks. Ma olen näinud kümneid juhte, kes oma loomult on vaiksed ja tagasihoidlikud, kui suudavad juhtida ettevõtteid ja organisatsioone, kus töötab sadu inimesi, nende võime luua muutust võib olla vaatamata nende isikuomadusele jahmatav.
Kuivõrd suur tahe on juhi isu asju muuta ja ellu viia? Kas 10 palli skaalal 3 või 4 või 9 või 10? Sellest sõltubki organisatsiooni muutus. See on hea algus muutuste ahelas. Suur tahe.
Juhid tahavad näha progressi ja arengut. Kui koosolekud on ilma arengu või sihita ei oota inimesed ja isegi juhid nendel osalemist. Osad juhid pigem ignoreerivad koosolekuid, selleks et teha "midagi" tähtsamat. Aegajalt on arvamusi, et koosolekud on mõttetud ja ajaraiskamine. Head juhid aga arvavad, et koosolekud hädavajalikud. Nende loomiseks on vajalik kultuur, mis ütleb "need on planeerimise, ennetamiste ja aregu jaoks vältimatud kohtumised." Nendel osalevad õiged inimesed ja koosolekud on mõtestatud.
Milline on HEA koosolek?
Hea koosolek on see, kus osalevad inimesed, kes on koosolekul viibimisest huvitatud. Selle eelduseks on juhi selge nägemus, kellele koosolek mõeldud on, mida sealt saada soovitakse ning mis on panus, mida iga osaleja saab pakkuda. Seega kohal peaks olema panustajad.
Hea koosolek on eesmärgipärane. Miks mida arutatakse? Mis on väärtus, mida otsitakse? Kui laua taga on organisatsiooni teravaimad pliiatsid, siis nende arvamus on just see, mida juht kuulda tahab. Eranditult kõigi ideed on teretulnud.
Hea koosolek on see, kus kõik saavad segamatult oma arvamust avaldada. Kui juht kogub helgemad pead oma laua ümber on ka igal tegijal oma mõtted. Aegajalt ongi juhi ainus ülesanne panna need mõtted lauataga keerlema. Alustada diskussiooni. Küsida küsimusi, mis sunnivad vaatama sügavamale, kus peituvad suurepärased lahendused organisatsiooni arenguks.
Hea koosolek lubab teatavat ärevust ja pinget. Ta väldib isiklikuks minemist, aga annab hoogu kirele.
Hea koosolek on ettevalmistatud 1-2 põhipunktiga, mille suhtes on kogunevatel inimestel võimalus eelnevalt ettevalmistada. Eriti kui räägitakse teemadel, mis on rasked ja keerukad. Näiteks inimesuhete küsimused, tööeetika, konfliktid.
Head koosolekut ei piira aeg. Teame kohtumisi, kus aeg lendab ning 2-3 tundi koosolekuks ei olegi pikk aeg. Kui juht toob koosolekule oma parima, olles entusiastlik ja loov, saab sisu minutitest tähtsamaks.
Kokkuvõtteks ei ole koosolekud inimeste piinamiseks, vaid organisatsiooni arenguks. Koosolekute märksõnadeks võiksid olla - edasiviiv, arvamusterohke, progress, naljakas, kirglik, ideederohke.
Iga juht seisab aegajalt silmitsi otsustega, mida on raske elluviia, sest see läheb "midagi" maksma. Alati mitte raha, vahest suhteid, aga palju enam populaarsust. Enamus inimesi tahab meeldida kellelegi. Juht, kes tahab meeldida oma töötajatele soovib olla nende meelejärgi. Kusjuures ei ole lihtne meeldida kõigile. Selleks peaks tegema kõike, mida teised tahavad. Kõike! Kui lapsevanema ainus soov on oma lastele meeldida, siis piiride seadmine on küll üks vale tegevus. Näiteks piiramatus koguses magusa söömine, karjastujookide joomine. Mis võiks olla selle tagajärg?
Rahulolu? Õnnelik olemine? Ehk katkised hambad ja valutav kõht. See aga ei ole kindlasti juhtimine, see on korralagedus.
Me seame piirid, mida võiks nimetada ka väärtusteks. Kui väärtused on selged on palju lihtsam juhtida. Näiteks on ettevõtte väärtus inimesed. Meie hoolime oma inimestest ja klientidest. Inimene kui omaette väärtus. Otsuseid tehes, inimesi värvates lähtume sellest, et inimene on ettevõtluse kese.
Kinnisvarafirma Uus Maa on nimetanud oma põhiväärtusteks meeskond, inimesed ja kliendi ootuste ületamine. Seda teavad kõik töötajad. Need väärtused on ettevõtte alustala, nendest lähtutakse.
Kui juhil tuleb väärtuste põhiseid otsuseid langetada, siis ongi need enamjaolt rasked. Need lähevad maksma. Pahameel, rahulolematus ja vastuseis.
Juhi ülesanne on muutuste protsesse käigus hoida, nende pidev kommunikeerimine. Mugavustsoon on esimene muutuste vastane, kellega tuleb tegeleda koheselt ja argiselt.
Seega hea juhtimine ei ole niivõrd poulaarsuse küsimus, kui visiooni elluviimine, arvestades väärtusi, mis on eelnevalt kokkulepitud.
Paljud kardavad rutiini. Rääkisin sõbraga, kes on kindlasti maailma kõige rahutum hing, pisut liialdades muidugi, ütles, et ta sureks ära, kui rutiini langeb.
Sellele mõeldes sain aru, et ta mõtleb teatud sorti rutiini. Igavat mõtestamata tegevuse kordust, mille tagajärg on mõttetu. Kõik rutiin ei tapa. Osa teeb tugevaks. Rutiin võib olla lihtsalt kulgemine, hamba pesu, hommikusöök, töö, kodu, lapsed, magamine. Või siis mõtestatud. Rutiinsed tegevused, mille tagajärg läheb korda. Kasvõi igapäevane hommikuvõimlemine või tervisesport, mis annab igasse päeva energiat. Või siis söömine, mitte lihtsalt, vaid teadlik ja valitud toit. Mitte lihtsalt magamine, vaid taastumine ja jõud uuteks tegudeks. Mitte lihtsalt töö, vaid kutsumus. Kostub väga positiivne:) Aga selline ongi paradigmade võime - üks annab jõu, teine võtab.
Kindlasti kuulub hea rutiini alla pidev arenemine. Näiteks raamatute lugemine, mitte suvaliste, vaid nende, mis huvidega kokku läheb, mis huvitab.
Aegajalt aetakse segamini terminid rutiin ja distsipliin. Viimane nõuab teatud rutiini. Aga mis on distsipliin? Mõnele ei meeldi sõna rutiin ja mõnele distsipliin. Millega neid süüakse, nii naljatades küsides?
Rutiin viitab tegevuse kordusele, distsipliin mõtteviisile. Mõtteviis on selline - distsipliin on lihtsalt valik kahe vahel, mida tahan kohe ja mida kõige rohkem. Rutiin on tegevus, distsipliin mõtteviis.
Mõtle läbi, mida teed ja miks ning tee valikud. Rutiinist ja distsipliinist võivad saada su järgmised sõbrad.
"Kui sulle ei meeldi koht, kus oled, liigu mujale. Sa ei ole puu."
