Teeniv juhtimine meenutab inimesele, kes sellest esimest korda kuuleb, midagi pehmet ja kauget, eriti nendele, kes on harjunud mõtlema, et juhtimine on jõud ja kontroll.
Minu teekond teemani teeniv juhtimine sai alguse 2010 aastal, kui minu postkasti saabus "ei tea küll kust" järjekordne spämmi sarnane pakkumine. Ma olin seda juba kustutamas, aga minu pilk jäi sõnadele "servant leader". See oli nii kummalise alatooniga, et ma lihtsalt pidin edasi lugema. Kas ma olen ennast teeniv juht või teisi? Ma ei julgenud vastata ausalt, isegi endale. Pürgimas aina paremate tulemuste ja mägede suunas, luues rikkust ja edu, on teekond pigem enda ja minu huve kaitsev. Ma teenisin ennast. Aga tahan teenida teisi.
World Leaders Group on hulk ettevõtlikke inimesi, kelle südames põleb soov muuta maailma, mitte kontrolliva, jõu ja ennast teeniva juhtimise printsiipi silmas pidades, vaid teenivat juhtimist kultiveerides.
Ma lugesin falieri lõpuni, regristreesin ennast koolitusele, kus olen osalenud kaks aastat järjest. Pean tunnistama, et ma ei saanud kohe pihta, mille ikkagi seisneb teeniva juhtimise suurim iva ning täpselt niikaua kuniks ma selle üle teoretiseerimise lõptasin, sain ka aru, mis sellega teha saab.
See on mõtteviis ja praktika, kus juht seab töötaja eelistused enda omadest ettepoole.
Organisatsiooni juhtkond seab visiooni, suuna kuhu poole liigutakse, samuti vahepeatused, ja väärtused, mis on vajalikud visiooni elluviimiseks, aga teenimise osa saabub kohe, kui kõik need paigas. Pööratakse püramiid teistpidi ja kes on nüüd ettevõtte tipus? Sisuliselt kliendid, teenuse tarbijad, kes töötajatega kokku puutuvad. Ning all on ettevõtte juhtkond, kes aitab kogu meeskonnal visiooni ellu viia. Juht töötab oma töötajatele.
Vahe seisneb selles, kes on vastutaja ja kes on kaasajaelaja. Näib väike muudatus, aga suure mõjuga. Kui püramiid on tagurpidi, siis selle asemel, et töötajad on kaasaleajad, saavad neist vastutajad ja juhtidest kaasaelajad.
Kui organisatsiooni visioon on teenivat printsiipi silmaspidav, muutub klienditeenindus kardinaalselt, hetkega saab tähtsaks klient, töötaja, visioon.
Mõninädal tagasi osalesin koos sajakonna eestlase ja ligi 3300 üldosalejaga üritusel kesk soomes - Nordic Business Forumil. Ettevõtmine kasvatab neljas aasta järjest äri ja organisatsiooni juhtide nälga niipalju, et 2014 toimub üritus juba Helsingis ning osalejate arv kahekordistub. Võtan siinkohal kokku selle aasta esimese esineja mõtted, lühidalt ja kompaktselt.
Malcolm Gladwell Canada päritolu __autor ja teaduskirjanik, tuntuimad raamatud
Järgnevad mõtted on Gladwelli rohkem lahti kirjutatud viimases raamatus: David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants
http://amzn.com/B00DL2W7Q4
Gladwell alustas lekueemia ravimi väljatöötamise raskusest ja mehest nimega Emil "Jay" Freireich, kes tegi tohutu pingutuse laste leukeemia ravi väljatöötamisel 1950ndatel. Kärjääri jooksul 7 korda vallanatud ning vaatamata paljudele vastuseisudele on just tema, tänu kelle julgusele ja järjekindlusele on lekueemiast terveks saamine, eriti väikelaste seas, tulemuslikkus peaaegu 100 protsendiline.
Läbi selle loo tõi ta esile kolm printsiipi, mis aitavad jõuda sotsiaalselt tulemuslike ja inimkonda teenivate lahendusteni.
1. Pakilisus - Mille suhtes on sul valu ja kirg vastuseid ja lahendusi otsida? Ja öelda, et: mul ei ole teist valikut. See on punkt, kus me otsime enda lugu, mis teeb üheaegselt valu ja pakub parima tulemuslikkuse.
2. Julgus - Tulemuslikkus eeldab teatud vastuolu võimalust enamusega, sest igausugused läbimurded tulevad läbi ajaloo vastuolu ja tuult trotsides. See on kriitiline osa edust.
Mida ma tahan teha? Ilma et peaksin kellegile seetõttu meeldima ja tema nõusolekut ootama…
See on aga tugevate pärusmaa, sest välistamine ja põlgamine on raskesti talutavad.
Kas Sul on julgus võtta vastupanu?
Ignoratsus on kõige ohtlikum igale suhtele, seetõttu eeldab see ideaalide eest seismine paratamatult teatud välistamist.
3. Loovus - Edu võib olla ohtlik, kuna see tapab loovuse. Mitmed suurettevõtted on tänaseks ajalugu, sest nende edu oli pimestav ja jäädi nn loorberidele puhakama. Või keskenduti ainult oma positsiooni hoidmisele, selle asemel, et luua ja uusi lahendusi otsida, mis võiksid inimestele kasulikud olla.
Mitte kundagi ei ole ravimifirmad olnud nii innovatsiooni vaesed, nagu täna, kuigi nende jõukus on tohutu.
Loovus on kaasa sündinud, seda tuleb praktiseerida päevast päeva.
Millist jõudu on vaja, et minna vastuollu arvamustega nagu "see on võimatu"?
Pidin hiljuti aitama oma õetütart koolitööde juures teemal, millised on kaasaegsed "präänikud" organisatsiooni kultuuris, mis aitavad inimestel paremini eesmärke saavutada. Esimesed vastused tulid tagatoast, sealt, kus asju hoiame, läbiproovitud ettevõtlusest. Siis sattus minu silmade ette @KenBlanchard'i link tema ettevõtte töötajate uuest mõtlemisest, mis aitaks paremini kui vana hea piits ja präänik. Oli nii põnev, et tõlkisin selle jupi kõigile emakeelt valdavatele inimestele, loo lõpus ka orginiaal loo juurde viide. Head lugemist.
Lõpetame selle lause koos - traditsiooniline uskumus on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et ma kuulen sinu vastust läbi interneti: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all viib see tähelepanu tähtsalt küsimuselt: "Miks üldse inimesi kontrollida?"
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et sa ei usalda inimesi tegema seda, mida sa tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või hullem, meelega panevad puusse? Kuidas jõudsid arusaamani, et inimesi ei saa usaldada?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna ilmselt inimesed tahavad panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kundagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, "Mul on tõendid selle kohta,et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad," võib see olla siiski juhtimise viga. Toon näiteks ühe olukorrga. Sa õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus - õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi. (kui sa ei nõustu selle argumendiga, anna mulle teada ja me esitleme sulle tulevastes postitustes rohesti tõendeid.)
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Sa võib olla planeerid talle kirjutada, "rääkida temaga", survestada, piitsuda, või kannustada teda surematute edulugudega, mis teised on suutnud su meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha - õnnestuda.
"Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits."
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu : Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui
Inimesed elavad, kas madalamalt või kõrgemalt, vastavalt meie ootustele nende suhtes.
Jälgi, kuida inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimisminga, mis juhib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Autor:
Susan Fowler, David facer, Drea Zigarmi. Töötavad ettevõttes Ken Blanchard Companies. Nende postitused ilmuvad iga kuu esimesel ja kolmandal esmaspäeval.
Toimetaja märkus: See postitus on kolmas viie osalisest seeriast, "Mis õõnestab töökoha motivatsiooni."
If You Are Holding People Accountable, Something Is Wrong (And it isn’t what you think.) http://wp.me/pq1jR-1bl via @wordpressdotcom
Juhtimise teeb keeruliseks see, et inimesed ei kuula seda, mida sa räägid, vaid seda, mida sa teed. Kui rääkida töötajatega teemal, mis neid juhi juures kõige rohkem häirib, siis tuuakse välja peamiselt põhjused nagu - ta ei käi oma sõnade järgi, ta hoolib rohkem endast, ta eelistab kedagi kellegi ees.
Juht on inimeste ees avali. Teda arvustatakse ja kristiseeritakse. Juhte armastatakse ja vihatakse. Hästi juhitud organisatsioonid on millegi poolest edukamad, kui kehvasti juhitud ettevõtmised ja peamiselt sellepoolest, milline on teeninduskvaliteet.
Juhi tööst sõltub otseselt, kui head teenust tasub oodata. Milline on juhtide suhtumine töötajatesse? Millise valemiga juhitakse, kas ennast teenivalt või töötajate huve ja arengut arvestades? Kas tööle võetakse inimesi, kes selleks hästi sobivad või minnakse kergemat vastupanu?
Juhtimine määrab ettevõtte ja organistatsiooni edukuse, aga konkreetsemalt ja otseselt, millega klient kokku puutub, teenuse kvaliteedi. Me vajame uut tüüpi juhte ja juhtimist, teenivat juhtimist.
“Elari, kas ma võin sind eesnimepidi kutsuda? Ma olen kindel, Elari, et sa oled selline mees, kes hindab luksust ja tahad ennast hästi tunda.”
Selline müügijutt ei ole kellelegi võõras, võib olla on osad ostlejad sattunud rohkem või vähem just sellise rahvakeeli libeda müügimehega kokku, kes püüab midagi pähemäärida. Ära ta ka ei lähe ja kõigele, mis talle ütled on tal omakorda 5-6 vastulauset.
Müüma õpetamine on omaette teadus ja selle kohta saab lugeda ja vaadata kümneid erinevaid blogisid ja videosid. Seda saab teha agressiivselt ja näitlikult veenvalt või nii, kuidas ostjale see meeldiks.
Viimased kaks nädalat olen kuulnud oma lähedastelt, kuidas kallite tolmuimejate kauplejad inimesi “ära räägivad”, kasutades isegi terminit nagu hüpnoos, sest vaatamata asjaolule, et raha kalli seadme jaoks ei ole, kirjutab hulk inimesi lihtsalt paberile alla. Sellist müügiinimest nimetatakse heaks müügimeheks, ta lihtsalt oskab inimesi ära rääkida.
Hiljuti viidi USA-s läbi suurejooneline küsitlus teemal, kas sõnadel on tähendus. Kas sõnad enam midagi tähendavad või neist on saanud lihtsalt kõlisev kelluke. Küsitlemas olid paljud mõjukate väljaannete ajakirjanikud. Tulemuseks kuulutati uhelt, et sõnadel ei ole enam tähendust. Kui sõnadel ei ole enam tähendust, siis kas sõnadest koosneval küsimusel on?
Sõnad on müügimehe töövahendiks ja nende oskuslik kasutamine loob või lõhub.
Müügitegevuse psühholoogia põhineb saamahimul, nii müüja kui ostja tahavad midagi. Selles ei olegi probleemi, kuivõrd asjaolus, kus ükspool kasutab rasketehnikat relvastamata ja väljaõppeta poole vastu.
Müügiinimesi tuntakse suure jutu ja suhtlemisoskuse kaudu. Iga müüki kandideeriv inimene toob välja oma esimese oskuse - suhtlus. Peeter Oja laulab kellestki, kes ütleb, et “suhtlen täitsa vabalt, eile suhtlesin terve päeva sõbraga.”
Müük ei ole müügimehe suhtlemisoskuses, vaid oskuses pakkuda kliendile vajalik teenus või toode. Müük on kliendikeskne tegevus, tema vajadustest ja võimalustest lähtuv tegutsemine.
Kuidas müüa nii, et kliendile meeldiks ja ta sooviks osta?
Üks kindel võimalus on arvestada klientide erinevate ostukäitumistega, kuidas erinevad inimesed tahavad osta. Ostajad, keda ma nimetan Proua konsensuseks soovivad enne otsuse tegemist lähedaste läbi rääkida, teised rohkem detaile uurida ning kolmandad selgeid argumete, miks see on parem kui teine. Aga on ka puhtalt emotsionaalseid ostjaid, mina kutsun neid Madonnadeks.
Mõnele ei meeldi, kui ta poes kaupa uudistab ning müügimees teda kuidagi rahule ei jäta. Teine võimalus on enimlevinud ehituspoodides, kus klienditeenindajaid tuleb taga ajada.
Tasakaal. Vahel unustame müües, et suhtleme inimestega, kellel on võimalused ja vajadused ning nendega just nendega tulebki arvestada, kui tahame ehitada ettevõtlust, mis pikajaline ja armastatud.
Rohkem sõbralikkust ja hoolivust. Ehita suhteid ja raha tuleb.
Arvatakse, et juhtimisand on mõnele justkui kaasa sündinud oskus. Kui olin laps, kutsuti mind kolhoosiesimeheks, kuna ma olevat kõndinud kõht ees ja käed seljataga ning jaganud ülesandeid. Sellise juhtimisstiili peale ütlevad kõrvalseisjad, “näe, sündinud juht.”
Diktaatorid ja türannid on ka juhid. Juhtida võib nii heas kui ka halvas suunas, eeskujuga ja sõnadega, eeskujuta ja sõnadetta.
21.sajandi juhtimine on aetud väga keeruliseks. Sajad juhtimisteemalised raamatud ja ülikooli haridus on paraku sageli reaalsest tulemuslikust juhtimisest valgusaastate kaugusel.
Ma ei lihtsusta juhtimise keerukust, vaid selgitan printsiipi, mis ongi samal ajal lihtne ja keeruline.
Juht õpetab läbi eeskujuks olemise.
Raskuskese langeb juhi tegudele, mitte tema sõnadele. Vanemad näitavad lastele ette ning need teevad järgi. Seesugune eeskujuga juhtimine on juhtimise identiteedi osa, ilma milleta muutub juhtimine farsiks ning teoreetiliseks. Aga teoreetiline juhtimine on sama hea, kui õppida autot juhtima liikluseeskirju ja auto manuaali lugedes.
Olen oma juhtimistöös palju vigu teinud ja kui nimetada suurimad ja paremad õppetunnid, siis just sellesse valdkonda need ka paigutaks. Ma rääkisin mida teha, ilma ette näitamiseta.
Näita ette, lase proovida, näita ette, lase proovida.
Meie väike poeg teeb oma esimesi samme. Trepist alla tahab ta vägisi nägu alla poole tulla, korduvalt oleme Kärdiga näidanud talle, kuidas tagumine pool ees tuleks seda teha. Täna veel ei mõista, loodetavasti meie õpetus kannab peagi vilja.
Näide sellest, kuidas sõnadega õpetamine mugavalt diivanilt võiks lõppeda haiget saamise ja nutuga. Kui ettevõttes või organisatsioonis toimib juhtimine teoreetiliselt lahkuvad inimesed töölt, sisekliima on kehva ning tulemused ei ole kunagi oodatud kõrgustel.
All of us have had experiences with bad quality and unpleasant sales people. All who claim to be sales people are obviously not in right position and bring shame for others who try to be great.
There are several types of selling techniques, some are very aggressive and some lightened up and soft. I heard once a trainer telling to his class that if you want to sell effectively you should make people feel pain. Best way to sell is not to walk on the edges.
It is daily as we get sales people call us and offer faster internet or advertising possibilities in local newspaper and mostly it is not very fruitful. Time is wasted from both sides, the one who called and on who responded.
Successful sales starts from the point when we let customers know that it is very much ok to say NO. Customer should know in early sales cycle that it is ok to say no and it does not offend you. Only answers you want is yes or no, maybe is your business killer.
Depends of what kind of buying behavior your client have whether fighter like Rambo or detail oriented Sherlock, all of them have their own motivation to buy or not. If you ignore and wont tell them if it is ok to say no you will create tension and wont get what results.
Sales is first and foremost persons enthusiasm, loving what you do or offer. You need to believe in you.
When you meet customers or make blind calls I would like you to think about this one thing:
Let your customer know that it is ok to say NO. They will open them selves much faster and you will sell more then you thought it is possible.
EST__
"Ei" on hea, "võib olla" on paha, "jah" on suurepärane
Kõik inimesed on kogenud ebameeldivat teenindust ja kohtunud müügimeeste ja naistega, kes oma ametile au ei too. Selline ameti määrimine on pigem seotud antud tööle sobivuse küsimusega, kõik ei peaks kindlasti klienditeenindjana tööd tegama, samas müük on õpitav.
Osad müüvad liiga agressiivselt teised jälle liiga malbelt. Üks koolitaja ütles kunagi, et inimesed tuleb valu tundma panna, siis nad ostavad. Parim võimalus klienti peletada on neid äärmustega ülekülvata.
Müügimeeste telefonikõned, kus pakutakse müüa paremat ja kiiremat internetti või võimalust oma ettevõtet reklaamida on igapäevased ja kahjuks suures osas ajaraiskamine, seda nii helistja kui ka kõne vastuvõtja oma.
Eduka müügi esimesi faktoreid on ostjameelse atmosfääri loomine. See tähendab kliendile tuleb anda varakult teada, et ta võib teile öelda EI ning te ei solvu. Ainus, mida soovite on saada vastus, jah või ei, võib olla on sinu äri "killer".
Olenevalt inimtüübist, olla kas Rambolikult jõuline või Sherlocki stiilis detailne, kõigil ostjatel on oma motivatsioon ostu tegemiseks. Ignoreerides erinevate inimeste ostukäitumisi ja ostuatmosfääri loomist, teeme palju tööd, aga vähese kasuga, ei teeni müügimees ega saa soovitud teenust või toodet ka klient.
Müük on ennekõike müügimehe entusiasm, armastus oma toote ja teenuse suhtes, usk iseendasse.
Kui kohtud kliendiga või teed pimekõnesid, mõtle sellele:
Kliendile meeldib teada, et EI on ka valik, see võtab pinge maha ning ta avab ennast palju kiiremini ja sa müüd lõpuks rohkem, kui arvasid võimalik olevat.
