Kord helistas tütar mulle ja küsis: "Issi, mis sa teed," vastasin, et "tööd." "Mis tööd sa teed?" küsis tütar. Vastasin, et "juhi tööd".
Mida juht teeb?
Juhi töö on töö inimestega. Kaldume juhtidena keskenduma protsesside ja süsteemide loomisele, haldamisele, kontrollimisele, kui tegelikkuses on juhi üks peamisi rolle selge visiooni loomine ja järgmine, väärtuste paika panemein visioon ellu viimiseks ja seda õigete inimestega. Samal ajal aidates ja tehes endast kõik, et inimesed õnnestuksid, oleksid inspireeritud ning keskendunud tulemuslikkusele.
See kostub lihtne, aga hea juhtimine on raske. MItte niivõrd töö inimestega pole raske, vaid oma ninast kaugemale vaatamine, teiste märkamine ja mõistmine, et juhtimine, see on pigem teenimine, kui käsu jagamine ja kontrollimine.
Räägitakse, et on olemas kriisiaja ja rahuaja juhid. Esimesed on need, kes on otsustava loomuga, kiired ja koheselt tegutsejad. Teised aga pigem hoiavad, ei kiirusta, enamjaolt analüütilisemat laadi ja tunduvalt rahulikuma loomuga. Kuulsin kunagi lugu ettevõttest, kus teatud muutusi saadeti alati elluviima "tank" ning tema järgi juht nimega "nuuskpiiritus". Esimene juht viis ellu muutusi ning teine turgutas.
Kas aga tänane juhtimise keskkond on ehk iseenesest nii kiire, mis nõuab juhte, kes kiiremini tegutseksid, otsustaksid, mõtleksid?
Vaatamata kiirele elutempole ja muutuste rohkusele on minu arvates täna hoopis rohkem ruumi juhtidele, kes loovad pikemat perspektiivi, kui ainult "hetke" reaalsus seda isegi võimaldab. Inimene ei ole muutunud, võimalused ja keskkond on. Seetõttu on juhi roll vaadata rohkem tulevikku, luua tugev visioon ning selle elluviimisel olema leidlik. Kindlasti ka paindlik. Seepärast kiire muutus, hetke nimel ei pruugi olla organisatsioonile pikas perspektiivis üldse hea.
Ükskõik milline on juht, visioon on alati tähtsam. Ning parim on see, mis loob suurepärased tulemused ja inimrahulolu samaaegselt ning siinjuures kas juht on kriisiaja kiire või pisut analüütilisem, eesmärk ei muutu - luua tugevaid organisatsioone, mis kestavad nii headel kui halbadel aegadel.
Ma olen alati arvanud, et mida suurepärasemaks saad, seda enam kasvab ka vastupanu. See ei ole väline, pigem sisemine võitlus. See on tasand, mis välja ei pruugi kohe paista, aga mõjutab tulemusi. Mis on need kolm, millega ehk enim olen pidanud ise kõige rohkem tegelema?
1. Enesekesksus - juht, kes imetleb ennast peeglist, keskendudes kõigele muule, aga mitte "teistele": Samas juht, kes tegeleb inimestega, näeb potentsiaali, julgustab, innustab ja aitab saavutada tulemusi on kõike muud kui enesekeskne. Ta otsib võimalusi oma meeskonna arendamiseks, uute väljakutsete otsimiseks, lahenduste leidmiseks kriisis ja kasvuks. Enesekeskus ei ole meeskonnamäng. Suured tulemused ja rahulolevad inimesed saabuvad kiiremini kui arvame, inimestesse panustades, uskudes ja neid julgustades.
Kuulsin ühel koolitusel juhtimisguru Ken Blanchardilt väga head näidet, mis juhtub kui juht keerab enesekeskuse ümber inimeste keskseks. Lugu oli järgmine.
Kui mainida autoregistrikeskust, siis enamik inimesi ütleb, et see on bürokraatlik riigiasutus, mis sageli kohtleb neid nagu numbreid, mitte nagu inimolendeid. Ka minul oli samasugune arvamus – aga nii nagu me kõik teatud aja möödudes tegema peame, tuli mul minna oma juhiluba uuendama. Ma polnud ARK-is aastaid käinud ja suundusin büroosse üsna kehvade ootustega. Palusin oma assistendil selle käigu jaoks lausa kolm tundi aega planeerida. Nii kaua aega kulub neil tavaliselt, et sind täielikult läbi töödelda.
Kui ma büroo peauksest sisse astusin ja mind naeratav naisterahvas tervitas, sain kohe aru, et midagi on muutunud. „Tere tulemast autoregistrikeskusse! Kas te räägite inglise või hispaania keeles?“
„Inglise,“ vastasin.
Ta osutas lähedal asuva leti suunas ja ütles: „Sinna, palun.“
Leti taga istuv mees teatas heatujuliselt: „Tere tulemast autoregistrikeskusse! Kuidas saan teid täna aidata?“ Mul kulus uue juhiloa saamiseks vaid üheksa minutit, sealhulgas uue foto tegemine. Küsisin naisterahvalt, kes mind pildistas: „Mida te siin kõik tarbite? See pole ju enam seesama vana hea ARK!“
„Kas te pole kohtunud meie uue juhiga?“ küsis naine ja viipas keset kogu melu laua taga istuva mehe suunas – tal ei olnud oma privaatset kabinetti. Ma astusin mehe juurde, tutvustasin ennast ja küsisin: „Mis on teie töö autoregistrikeskuse selle harukontori juhatajana?“ Ja see mees andis mulle parima ärikorralduse definitsiooni, mida ma olen iial kuulnud:
„Minu töö on jooksvalt reorganiseerida seda osakonda lähtuvalt kodanike (klientide) vajadustest.“
Ilmselt oli sel juhatajal oma osakonna juhtimiseks veenev visioon. Nende tegevuse mõte oli teenida kodanike (oma klientide) vajadusi ja teha seda hästi. Mida see juhataja siis tegi? Kuna ta oli hierarhiapüramiidi mõtteliselt tagurpidi pööranud, siis oli tema peamine roll vastata inimestele ja julgustada neid edasi minema – seepärast oligi ta töölaud keset tegevust. Samuti õpetas ta ümber kõigi tööde tegijaid – isegi neid, kes tavaliselt klientidega kokku ei puutunud, näiteks raamatupidajaid ja sekretäre. Miks? Selleks, et kui terve laviin kodanikke korraga kontorisse saabub, siis suudavad nad kohaselt reageerida. Ja mitte keegi ei läinud lõunale kella poole kaheteistkümne ja kella kahe vahel, sest just siis tuli kõige rohkem kliente. Kõigi energia oli koondatud kodanikele ja nende vajadustele.
See juhataja lõi oma töötajatele motiveeriva keskkonna. Tema tiimiliikmed olid tõeliselt pühendunud. Isegi mulle juba varasemast tuttavad töötajad – kes olid tookord mõjunud jäikade ja tülpinutena – olid nüüd teenimisest põnevil.
2. Rahuldumine****heaga - Jim Collins ütleb, et "hea on suurepärase vaenlane." Suurepärasus nõuab pingutust. Rohkem läbimõtlemist, fookust. Hea on ju tore küll, eriti kui koolis poisslaps õpib näiteks neljadele. Me oleme rahul, aga teame, et ta alati võimeline rohkemaks. Vanemad, kes oskavad oma lapsi panna saavutama väga häid tulemusi, loovad lastele eluks suhtumise vundamendi, mis ütleb, et takistused on ületamiseks ja alati saab paremini. Organisatsioonid, kelle juhid keskenduvad ainult parima otsimisele, mitte ainult ettevõtte jaoks, vaid arvestades inimesi ja nende arengule, loovad pärandi, mis kestab kauem, kui arvatagi oskame. Ehk põlvest põlve.
Uus Maa omanik Jaanus Laugus on oma ettevõttes alati rõhutanud suurepärasuse olulisust. "Ärme tee midagi keskpäraselt, otsime võimalusi eristumiseks ja oleme lihtsalt parimad." Pole siis ime, et Uus Maa on olnud aastaid töötaja ja peresõbralikkuse topis ja silma paistnud ka väga heade majanduslike tulemustega.
3. Kärsitus - Noori mehi iseloomustatakse kui kärsituid, tahavad tulemusi kohe ja praegu. Meenutan ennast kümmekond aastat tagasi, kus järjepidevusetus ja kärsitus olid praktiliselt ainsad suurimad sõbrad. Kindlasti ei ütle, et täna olen kannatlik ja järjepidev, aga elu on õpetanud olema kannatlikum ja järjepidevam. Üheltpoolt on see kaasaja ühiskonna osa, kõik protsessid on kiirenenud. Kui sajand tagasi loodi ettevõtteid ja kasumeid aastatega, siis tänased ootused on tundides. Samas printsiip, mis toimis 100 aastat tagasi toimib ka täna - pühendumine ja järjepidevus toovad tulemuse. Jah me peame olema paindlikumad ja loovamad, leidma kiiremaid lahendusi ja olema valmis muutuma nädalatega, aga KIRG, millele keskenduda toob alati rohkem, kui hundi 9 ametit ja keskpärane tulemus.
Olen hakanud mõistma, miks on keskmine Eesti ettevõte 3 aastane, kui pillid kotti pannakse. Vähene suhtlemine.
Ühel sõbral oli suur soov teha oma ettevõte. Mis on üsna tavapärane, et lahkutakse suurettevõttest ja minnakse koos mõne võtmeisikuga ja tehakse uus, samal alal tegutsev konkurent. Kui suures ettevõttes on struktuur paigas, teatud väärtused kokkulepitud, tasud, töökorraldus, hierarhia, siis uues tuleb see kõik läbikäia. Ma muidugi üldistan ja lihtsustan, aga see lihtne näost näkku asjade läbirääkimine ja kirja panemine või selle mitte tegemine sai saatuslikuks ka minu sõbra ettevõtmises. Ühel päeval ei tulnud teine partner tööle, teisel päeval ka mitte, kolmandal lõunast. Kas kõik on ok? Vastas ta et jap. "Meil on ju oma ettevõte, teeme mis tahame."
Võite juba ise ettekujutada, mis sellest kaks kuud kestnud ettevõtmisest sai... ei ole enam äri ega sõprust.
Igasugune suhtlemine on hea, eriti kui seda tehakse lahtiste ja avatud kaartidega ning siis käiakse oma sõnade järele.
Kaks MUST BE vestlust teemadel ootused:
1. Küsi millised on nende ootused sulle, kes sinult midagi ootavad
2. Selgita oma ootusi inimestele, kellelt sina midagi ootad
3. Leidke ühine taktika ootuste täitmiseks
Need ei lahenda kogu ärikestel tulevaid muresid või väljakutseid, aga suhtlemine on hea eeldus asjade lahti või kinni rääkimiseks. Lihtne ja keeruline samaaegselt. Ilma ei saa.
Vestlesin täna hulga juhtidega, keda kõiki ühendab üks soov - olla parem juht. Arutluse käigus ilmnesid asjaolud, nagu näiteks kui tekib kahtlus kellegi töötaja pädevuses või sobimatuses, miks on nii raske teha otsust lahku minekuks? Miks peame muutusi looma jõumeetoditel ja hilinenult?
Üks võimalik lahendus mitte muuta jõumeetodil ja hilinenult on luua kõigile arusaadav ning läbipaistev mõõdikutesüsteem. Mida ma selle all mõtlen? Süsteem, mis võimaldab sõnu kasutamata anda hinnangut, millisel tasemel on töötaja. Mõõdikute süsteem võimaldab juhil anda selge signaal töötajatele, mille järgi kellegi "hea" olemist mõõdetakse. Enam ei ole keegi lihtsalt lemmik ja seetõttu eelisatud, vaid seepärast, et ta täidab konkreetseid ootusi. Kui soov on kasvatada müügitulemusi, tuleks mõõdikuid seada just neid silmaspidades. Millised tegevused aitavad müüki kasvatada? Kas mõõdetakse kontaktide arvu, töötunde või midagi muud, eesmärk on arusaada, mis on müügitulu otseselt puudutavad tegevused.
Teiseks kui mõõdikud on pagas, tuleks neid regulaarselt mõõta. Isegi kui paljudel müügiettevõtetel on numbrid paigas on nende järjepidev kontrollimine ja järgmine sama oluline kui nende loomine.
Iga juhi esmane ülesanne on anda selged juhtnöörid ning siis käärida varukad ülesse ja aidata need ellu viia. Nii teevad suurepärased juhid!
Juhtusin täna hommikul vaatama maailma mõjukamate poltiiliste liidrite teemalist dokumentaalfilmi. Minu tähelepanu ei köitnud nende särav mõistus ja strateegiline geniaalsus. Isegi mitte nende karisma ja iseloom. Mind hämmastas, kui palju on suurepärastel juhidel nõuanadjaid. Ehk on üks suurepärase juhi suurimaid saladusi just see väga lihtne printsiip, kuidas hoia enda lähedal inimesi, kes oskavad nõu anda. Ma ei lasku teemasse, millist nõu ja kelle käest tuleks hankida, pigem on küsimus nõuandjates ja nende teadlikus valikus.
[important] Suurepärased juhid teavad, kellelt nõu küsida.
Räägitakse, et on olemas kriisiaja ja rahuaja juhid. Esimesed on need, kes on otsustava loomuga, kiired ja koheselt tegutsejad. Teised aga pigem hoiavad, ei kiirusta, enamjaolt analüütilisemat laadi ja tunduvalt rahulikuma loomuga. Kuulsin kunagi lugu ettevõttest, kus teatud muutusi saadeti alati elluviima "tank" ning tema järgi juht nimega "nuuskpiiritus". Esimene juht viis ellu muutusi ning teine turgutas.
