"Henri on ju kõigest 18, ta ei peagi teadma mida teha, lase tal otsida oma kohta" ütles ema isaga vaieldes, mis nende pojast peaks saama. "Mis mõttes, minu isa rääkis mulle juba varakult, tööd tuleb teha, et tagada perele hea elamine. Mis vahet seal on, mida teha, peaasi, et leib laual."
"Kas see, kus oleme ei rõõmusta sind?" küsis isa.
"Ära saa minust valesti aru, ma olen sulle tänulik, aga kohati arvan, et elame hästi, aga mõttetut elu." vastas ema murelikult. "Ma tahaksin, et Henri elaks mõtestatult."
Viimastel aegadel on mind kammitsenud mõte mõtestatud elu ja hea elu vahel. Me ju kõik otsime paremat elu, suuremat sissetulekut, paremat kodu? Ja kas seda peab üldse omavahel vastandama, sest kes ei vääriks head autot, maja, töökohta - elu?
Aga kas need on hea elu aluseks?
Siin tuleks arvatavasti teha vahe, selle vahel kes leiba lauale hangib ja elujärje kasvatamise nimel kõik ohverdab. See aga viib mind hiljuti kuuldud küsimuseni, mis mind mõtlema pani, kui palju on piisav? Kus on see piir, mille kohta ütleme, et piisab, mulle pole rohkem vaja.
Enamus arengumaid püüdleb "veri ninast väljas" lääne elustandardi järgi, aga uuringud näitavad, et selleks ajaks kui nad sellele tasemele jõuavad on lääs ise ära väsinud. "Me elame ammu üle võimete" oli NBF2014 Helsinkis esinenud maailmas tunnustatud ökonomist Dambisa Moyo karm väljaütlemine. "Mineraalid, mida täna näiteks iphone tootmiseks kasutatakse on kriitilises faasis, nende kättesaamiseks ohverdame juba inimesi." Iphonede müüginumbrid kasvavad iga uue mudeliga.
Kui palju on piisav ei ole arvatavasti number, vaid mõtteviis, mis vajab hoopis teise paradigmaga lähenemist, kui see, mis ütleb "Eesti viie rikkama riigi sekka."
Kui palju on sulle piisav? Kuidas mõelda uuel tasemel, mis viib teiste vastusteni, kui raha ja majanduslik heaolu? Uus mõtestatud elu.
Sageli räägitakse sellest, mida teha, et olla edukam. Samas on palju asju, mida mitte teha, millest juhid peaksid hoiduma.
Rahvatarkuski õpetab, et tark õpib vigadest või et sama reha otsa pole mõistlik kaks korda astuda. Hea juht näeb mustreid. Viimane viitab selgelt kordusele, seega sama asja on varemgi nähtud või ise kogetud. Ja see aitab korduvvigu vältida.
Lugu elust enesest. Talvevaheajal läks üks tippjuht oma perega soojale maale puhkama. Kaasa võeti ka lapsehoidja Anna (nimed muudetud – toim), kes oli nagu pereliige juba üheksa aastat − just nii vana oli pere pesamuna. Ühel hommikul, kui pere oli hommikust söönud, jäid isa ja 9aastane tütar Vivika laua taha jutlema. Pärast mõnda aega kestnud vestlust kuulsid nad õuest nuttu. Läbi akna oli näha, et Anna rääkis telefoniga ja nuttis. Tütar vaatas isa poole ja ootas tema reaktsiooni.
„Isa, mis juhtus?" küsis tütar. "Toomas juhtus," vastas isa. "Jälle… Kas nad on siis jälle koos?" imestas tütar. See ei olnud esimene kord. Mõlemad teadsid, et nende lapsehoidja oli taas kord oma elukaaslasega ära leppinud, aga meelde tuli aastatagune sündmus möödunud talvepuhkuselt.
"Kas ta siis aru ei saa, et see mees lihtsalt ei mõtle oma sõnu tõsiselt, kui andeks palub?“ küsis tütar konkreetselt. "Aga küsi seda Annalt ise," tegi isa seepeale ettepaneku ja hüüdis hoidjale: „Pane telefon ära ja tule siia, Vivika tahab rääkida."
Isa jättis Anna ja Vivika vestlema. Just nimelt 9aastase tütre, kes ei mõistnud, miks tema hoidja ennast sellisel moel karistab. Lugu läks edasi, aga kokkuvõtvalt oli vaja Annale midagi nii lihtsat, kui 9aastase tüdruku küsimust, miks sa nii teed ja veel korduvalt. Ning juhina oskas isa selle kõrvalt vaadates ära tabada.
Head juhid on piisavalt enesekriitilised, et hinnata olukordi läbi kogemuste. Kui tegu on olnud veaga, siis on selge, et nii enam ei saa. Korduvvigu tuleb vältida, sest need õõnestavad eneseusku ning tekitavad tunde, et olukorrast ei ole väljapääsu. Kuid siis peab saama teisiti ning hea juht leiab selle lahenduse.
Hoiduda tuleb ka tagarääkimisest. Näiliselt võib see paista süütu, aga tegelikult on salvav. Aastaid tagasi, kui olin alles noor juht, kutsus üks vanem kolleeg mind kõrvale ja ütles, et tahaks minuga millestki olulisest rääkida. Ma olin üsna ülevas meeleolus ning maha istudes nägin tema näos teatavat murelikkust.
"Noh, milles asi?" küsisin targutavalt. "Tead, mulle ei meeldi üks asi sinu juures," ütles kolleeg otse. Selline otsekohesus ehmatas. Jah, otsekohesus võib-olla teretulnud, aga mitte minu suhtes, mõtlesin hetkeks. "Noh, mis siis?" küsisin. „Sa räägid inimestest halvasti ja see pani mind mõtlema, kas ka minust. Kui sul on midagi minu kohta öelda, siis kuulan meeleldi, aga ma ei taha seda kuulda selja taga,“ selgitas kolleeg.
Mul vajus lõug maani. See oli ülim otsekohesus. Millegi sarnasega ei olnud ma varem kokku puutunud.
See vestlus andis õppetunni kogu eluks. Nüüd püüan vestlustest, kus läheb „rääkimiseks“, igal võimalusel eemale hoida. Kui keegi tahab kellestki rääkida, aga ei ole valmis rääkima sama juttu inimese juuresolekul, tuleks panna punkt.
Vältida negatiivsust. Meie ümber on realiste, pessimiste ja neid, kellel on lihtsalt paha tuju. Ega paha tuju ei tähenda kohe veel negativisti. Vältida tuleks aga inimesi, kes teisi sõnadega maha kisuvad ja kehvasti tundma panevad. Negatiivsus on elustiil ja see on nakkav. Seega tuleb hoida ennast eemale mitte ainult negatiivsetest inimestest, vaid ka mõtteviisist, mis tõelist identiteeti õõnestab.
Hea juhtimine ei ole kerge. Lisaks otsekohesusele, mis on kantud heast tahtest ja hoolivusest, ning enda ümbritsemisele positiivsete inimestega, tuleb olla piisavalt enesekriitiline, et vältida kõrvalt nähtud või kogetud vigu. Kuid kõik see aitab saavutada suurepäraseid tulemusi ning arengut, mis on edu võti.
Olen peagi esinemas ühes ettevõttes teemal "Kuidas muutuda, kui muutumine on raske?". Kõigile kellele teemat tutvustan ütlevad, appi kui põnev. Huvitav miks? Kas muutumine on nii põnev teema või hoopis muutuste paradoks. Muutuda ei taha aga samas peab ja kui tahan siis on raske?
Olen leidnud teemat ettevalmistades palju huvitavat. Ühe selle nimetaksin siin täna ära ja see on väsimus. Just nii. Enamus inimesi on väsinud ja mitte sellest, et muutusi ei ole ega tule, vaid mõttetööst, mis muutustele eelneb. Suur osa inimesi mõtleb üle. Küsisin oma treener Jon Gordonilt, et kuidas saada edukaks kõnelejaks ja koolitajaks ning ta vastas, et "praktiseerides." Ahsoo. Nii lihtne on sageli muutus, mitte mõeldes, vaid tegutsedes.
Hea muutus algab mõistmisest, et tänulikkus valitseb stressi üle ja et taastumine algab tänulikkusest.
Inimesed ei ole sageli laisad või motivatsiooni puuduses, vaid lihtsalt väsinud ja stressis. Emotsionaalselt ja moraalselt. Mida selle all mõtlen? Emotsionaalne väsimus on otseselt seotud väsitavate mõtetega ning moraalne väsimus pidevalt endaga tülis olemisega. Teen asju, mida tean et ei peaks, aga ikkagi teen stiilis.
Mida teha? Ära mõtle üle, aga mõtle õigeid mõtteid. Neid mõtteid, mis ehitavad, julgustavad ja innustavad. Ja siin on oluline mõista, et sõbrad ja keskkond annavad sellele suure panuse, kuidas mõtled ja tunned.
Emotsioonid saavad alguse mõtetest ja mõtetest teod. Hea muutus ei ole lihtne, aga võimalik. Ehk sellest piisab, jah muutus on võimalik. Otsi seda.
Mind üllatas pealkiri, enam ei ole vaja motiveerida inimesi. "Mida ma siis peale hakkan, see on mu töö," mõtlesin raamatu pealkirja ja sissejuhatust lugedes.
Autor Susan Fowler ütleb, et me ei peaks tegelema piitsa ja präänikuga, vaid aitama inimestel tuvastada need motivatsiooni tõstvad tegurid, sest sund ja raha on lühiajalised motivaatorid.
Susan Fowler ütleb: "Ära püüa oma inimesi motiveerida nad on seda juba, paraku üsna pinnapealselt ja lühiajaliselt."
Inimesed on alati motiveeritud, lihtsalt millegi suhtes. Motivatsioon ise valida mida teha ja kuidas on alati erinev sellest, kui keegi ütleb, et tee seda või teist.
Kui su tiimis on kaks müügimeest, kelle tulemused on mõlemad head, on järelikult mõlemad ka kõrgelt motiveeritud. Aga see, mida me ei pruugi näha on kui erinev on nende motivatsioon.
Mõned tahavad motiveeritud inimesi lihtsalt transportida ühest firmast teised, eriti ettevõtete erinevate organisatsioonide liitmiste kaudu, eeldusel et ühes olid motiveeritud inimesed, loodame et see nakatab ka teisi ja edaspidi on kõik ühtlaselt motiveeritud.
Meid motiveerivad erinevad asjad, elemendid ja tasandid. Seega ei saa teemat üldistada, vaid vajab personaalset lähenemist.
Küll aga saab üldistada, et kõik inimesed on motiveeritud, kuid mitte läbi musta valge prisma, et rohkem raha on tähendab rohkem motivatsiooni.
Sa võid ehitada organisatsiooni, mis toetab töötajate kirge tööd teha. Sa võid muuta töö korraldust, töömahtu, anda paguneid või midagi muud, mis on ennast tõestanud inimesi innustava vahendina.
Kõik see on hea, aga uute süsteemide elluviimine võtab aega, aga sa vajad tulemusi kohe. Mis siis, kui sa saad hoopis inimestel aidata hinnata oma motivatsiooni igapäevaselt?
See viib julge järelduseni: Inimeste motiveerimine ei pruugi toimida, aga mis võib abiks olla on oskus inimestel hinnata oma sisemist motiveeritust. Teisisõnu teadvustada elemente, mis tõstab motivatsiooni ja teinekord mis langetab motivatsiooni.
Kas sa oled motiveeritud on vale küsimus, küll aga mis sind motiveerib, sest esimene annab kõigest must-valge jah-ei vastuse ja on lühiajaline. See mis motiveerib on aga protsess ja koosneb erinevatest elementidest, mida igapäevaselt oma töökohas, kodus, koolis hinnata.
Kasutatud materjal - Susan Fowleri "Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does"
Meeskond kogunes koosolekuks. Kõik olid rõõmsas tujus, keegi aga ei aimanud seda, mis juhtuma hakkab. Tegevjuht Toomas sisenes ruumi. Tema nägu oli valge kui lumi. Mis on juhtunud? Kõik vaikisid, ootasid. Toomas kogus ennast. "Mul on halbu uudiseid, me oleme pankrotis."
Polnud nägu, mis poleks ära vajunud, polnud pead, kus poleks sajandik sekundiga tekkinud küsimused - mis mõttes, kuidas, kes, meie?
Meenub Jim Collinsi küsimus, mis on see, mida me ignoreerime? Mida me näha ei taha? Asjadel on põhjs tagajärg suhe ehk kui me teame, mis on vaja teha et asjad oleksid paremad või korras, aga ei tee, siis saame seda, mida ei taha. See kostub keeruline, aga kohutavalt inimlik. Tean, et ei peaks sööma nii palju magusat, aga muutuda ka ei suuda. Reaalsus saabub healjuhul koos arsti kirjutatud retseptiga.
Muutused, mis jõuavad meieni hilinenult ja jõumeetodil on valusad ja ootamatud. Peale iga traagikat tahaks küsida, kas me seda ette ei osanud näha? Väga sageli oskasime, aga ei tahtnud.
Kindlasti pole võimalik kõiki asju ette näha, käia ainult turvalist rada. Asjad juhtuvad ja meil tuleb nendega tegeleda.
Kolm valdkonda, mis annavad põhilise tulemuse iga organisatsiooni ja indiviidi edusse. Esitan kriitlised küsimused, mis võiks aidata tuvastada, avastada, muuta.
1. Inimesed - Kes on see inimene, kelle suhtes teame, et ta ei sobi organsiatsiooni, aga teatud ratsionaalsetel põhjusel koostööd ka ei taha lõpetada? Samas teame, kuhu lõpuks jõutakse. Kuula ennast!
2. Numbrid - Millseid numbreid ignoreein? Kulud on suured ja tulud olematud? Kas ma tean oma ettevõtte majandusnäitajaid? Ära looda, loe numbreid.
3. Areng - Kas ma arenen? Kas see mida teen pakub mulle rõõmu? Otsi arengut.
Need kolm valdkonda nõuavad konkreetseid vastuseid, siis kui me oleme selleks valmis või pisut varem, sest hilinenult muutumine on üldjuhul jõumeetodil.
Kui sa oled huvitatud suhete loomisest ja nende ehitamisest, ole valmis esitama küsimusi. Kui oled huvitatud arengust ja võimaluste leidmisest, alusta küsimustest. Kui sa tunned kellegi suhtes huvi, küsi neilt küsimus. Tark esitab küsimusi!
10 parimat küsimust läbiaegade:
Vestluse lõpus - Kas on midagi, mida peaksin veel küsima?
Kui räägid kirgliku inimesega - Mis on sulle oluline, just praegu?
Kohtumise eel - Mis on tänane teema?
Kohtumise lõpus - Kes teeb mida ja mis ajaks?
Igal ajal - Kuidas saan aidata?
Kui tehakse kriitikat või antakse nõu - Mida need soovitused muudavad?
Oma naisega - Mida saan teha, et tunneksid ennast armastatuna?
Oma mehega - Mida saan teha, et tunneksid ennast austatuna?
Oma lastega - Mis on see, mida teen, mis sind muserdab?
Iseendalt - Mis mind praegu liikuma paneb?
Boonus küsimus kui vestlused hakkavad lõppema - Kas sul on veel küsimusi?
Peale küsimuse esitamist järgneb alati vaikus.
Milliseid küsimusi saad täna kasutada?
Autor: Dan Rockwell’s on juhtimisteemaline blogija LeadershipFreak
- Vaata originaalteksti: http://leadingwithquestions.com/latest-news/10-best-questions-ever
„Kuidas te saate kliente suurepäraselt teenindada, kui teie töötajad teenivad hoopis tegevjuhti?“ Sellise otsekohese küsimuse esitas "Ühe minuti juht" kaasautor Ken Blanchard ühe suurettevõtte juhtkonnale. Küsimus tekitas palju kohmetust ja pani nii mõnegi juhi istekohta sättima ja ennast püsti ajama. Aga see ongi ebamugav küsimus, eriti kui mõned minutid ennem Ken'i ettekannet toimus suur juhtide ülistus ja kiitusteenistus.
Tõele aruandes on enamus ettevõtetes fookus juhtidel, sest juhid on need, kellele aru antakse ning töötajad need, kes vastutust kannavad. Mis juhtub, kui töötajatest saavad vastuse andjad ning juhtidest vastutajad?
Ken Blanchard ütleb: "Enamikule organisatsioonidest ja juhtidest valmistab raskusi just juhtimisprotsessi rakenduslik faas. Kui tüüri juures on omakasupüüdlikud juhid, ei kõiguta traditsioonilise hierarhiapüramiidi püsimist miski. Kui see nii on, siis kelle heaks inimesed enda arvates töötavad? Oma ülemuste heaks."
" Niipea kui sa arvad, et tegutsed oma ülemuse heaks, eeldad kohe, et see inimene – sinu boss – vastutab ja sinu ülesanne on olla vastutulelik tema soovide ja kapriiside suhtes."
Aga tulemuseks on klientidest ja töötajatest eemalduv organisatsioon, mille fookus on hierarhia ülemisel poolel.
Suurepärased juhid teavad, kuidas seda olukorda parandada, pöörates traditsioonilise hierarhiapüramiidi tagurpidi. Kui see juhtub, kes on siis organisatsiooni tipus? Need, kes tegelevad klientidega. Kes on tegelikult organisatsiooni tipus? Kliendid.
Ken Blanchard on USA juhtimise ekspert, tema menukaim raamat juhtidele on "Ühe minuti juht."
Nordic Business Forumil esinenud maailma tippklassi juhtimise strateege Jim Collins nimetas kolm parameetrit, kuidas mõõta suurepäraseid ettevõtteid ja saada Level 5 juhiks. (5 taseme juhiks)1. Tulemused - majanduslik ja inimlik rahulolu. 2. Mõju - Kui firma või organisatsioon peaks kaduma, kas ja kes tunneks puudust pikema aja vältel. 3. Kestvus - Kui kaua organisatsioon või ettevõte tegutseb.Nende kolme parameetri täitmiseks, et tulemused oleksid head ja mõju kestaks ning organisatsioon oleks jätkusuutlik on vaja suurepäraseid juhte. Nagu Collins ütleb, et "hea ei ole enam piisav, nüüd vajame suurepäraseid juhte."
Tänane maailm, mis karjub uue suuna ja hea muutuse järele nõuab juhtidelt erakordselt kõrgeid standardeid. Collins rääkis, et tuleb palgata endast targemaid, palju nutikamaid inimesi, kes oskavad ja tahavad ühtset visiooni ellu viia. Selleks, et juhina õnnestuda on vaja saada taseme 5 juhiks (level 5 by Jim Collins), kes ei koonda inimesi enda, vaid visiooni ümber ning aitavad selle ellu viia.
Jim Collinsi webilehel http://www.jimcollins.com on hulgaliselt tasuta materjale juhtimisest ja juhtidele ning tema raamatute ülevaate leiate siit: http://www.jimcollins.com/books.html
"Henri on ju kõigest 18, ta ei peagi teadma mida teha, lase tal otsida oma kohta" ütles ema isaga vaieldes, mis nende pojast peaks saama. "Mis mõttes, minu isa rääkis mulle juba varakult, tööd tuleb teha, et tagada perele hea elamine. Mis vahet seal on, mida teha, peaasi, et leib laual."
Mind üllatas pealkiri, enam ei ole vaja motiveerida inimesi. "Mida ma siis peale hakkan, see on mu töö," mõtlesin raamatu pealkirja ja sissejuhatust lugedes.
Autor: Dan Rockwell’s on juhtimisteemaline blogija 
