Olen hakanud mõistma, miks on keskmine Eesti ettevõte 3 aastane, kui pillid kotti pannakse. Vähene suhtlemine.
Ühel sõbral oli suur soov teha oma ettevõte. Mis on üsna tavapärane, et lahkutakse suurettevõttest ja minnakse koos mõne võtmeisikuga ja tehakse uus, samal alal tegutsev konkurent. Kui suures ettevõttes on struktuur paigas, teatud väärtused kokkulepitud, tasud, töökorraldus, hierarhia, siis uues tuleb see kõik läbikäia. Ma muidugi üldistan ja lihtsustan, aga see lihtne näost näkku asjade läbirääkimine ja kirja panemine või selle mitte tegemine sai saatuslikuks ka minu sõbra ettevõtmises. Ühel päeval ei tulnud teine partner tööle, teisel päeval ka mitte, kolmandal lõunast. Kas kõik on ok? Vastas ta et jap. "Meil on ju oma ettevõte, teeme mis tahame."
Võite juba ise ettekujutada, mis sellest kaks kuud kestnud ettevõtmisest sai... ei ole enam äri ega sõprust.
Igasugune suhtlemine on hea, eriti kui seda tehakse lahtiste ja avatud kaartidega ning siis käiakse oma sõnade järele.
Kaks MUST BE vestlust teemadel ootused:
1. Küsi millised on nende ootused sulle, kes sinult midagi ootavad
2. Selgita oma ootusi inimestele, kellelt sina midagi ootad
3. Leidke ühine taktika ootuste täitmiseks
Need ei lahenda kogu ärikestel tulevaid muresid või väljakutseid, aga suhtlemine on hea eeldus asjade lahti või kinni rääkimiseks. Lihtne ja keeruline samaaegselt. Ilma ei saa.
Vestlesin täna hulga juhtidega, keda kõiki ühendab üks soov - olla parem juht. Arutluse käigus ilmnesid asjaolud, nagu näiteks kui tekib kahtlus kellegi töötaja pädevuses või sobimatuses, miks on nii raske teha otsust lahku minekuks? Miks peame muutusi looma jõumeetoditel ja hilinenult?
Üks võimalik lahendus mitte muuta jõumeetodil ja hilinenult on luua kõigile arusaadav ning läbipaistev mõõdikutesüsteem. Mida ma selle all mõtlen? Süsteem, mis võimaldab sõnu kasutamata anda hinnangut, millisel tasemel on töötaja. Mõõdikute süsteem võimaldab juhil anda selge signaal töötajatele, mille järgi kellegi "hea" olemist mõõdetakse. Enam ei ole keegi lihtsalt lemmik ja seetõttu eelisatud, vaid seepärast, et ta täidab konkreetseid ootusi. Kui soov on kasvatada müügitulemusi, tuleks mõõdikuid seada just neid silmaspidades. Millised tegevused aitavad müüki kasvatada? Kas mõõdetakse kontaktide arvu, töötunde või midagi muud, eesmärk on arusaada, mis on müügitulu otseselt puudutavad tegevused.
Teiseks kui mõõdikud on pagas, tuleks neid regulaarselt mõõta. Isegi kui paljudel müügiettevõtetel on numbrid paigas on nende järjepidev kontrollimine ja järgmine sama oluline kui nende loomine.
Iga juhi esmane ülesanne on anda selged juhtnöörid ning siis käärida varukad ülesse ja aidata need ellu viia. Nii teevad suurepärased juhid!
Juhtusin täna hommikul vaatama maailma mõjukamate poltiiliste liidrite teemalist dokumentaalfilmi. Minu tähelepanu ei köitnud nende särav mõistus ja strateegiline geniaalsus. Isegi mitte nende karisma ja iseloom. Mind hämmastas, kui palju on suurepärastel juhidel nõuanadjaid. Ehk on üks suurepärase juhi suurimaid saladusi just see väga lihtne printsiip, kuidas hoia enda lähedal inimesi, kes oskavad nõu anda. Ma ei lasku teemasse, millist nõu ja kelle käest tuleks hankida, pigem on küsimus nõuandjates ja nende teadlikus valikus.
[important] Suurepärased juhid teavad, kellelt nõu küsida.
KOOLITUS ON MÕELDUD KESKASTMEJUHTIDELE.
Kes on olnud olukorras, kus soovitakse ellu viia muudatusi, aga meeskonnas on uuenduste suhtes vastumeel, mis tekitab pingeid ja segab töö tegemist. Sageli kasvab vastupanu nii suureks, et pigem loobutakse uuendusest, et tagada rahu. Muutuste elluviimine nõuab juhilt piisaval hulgal julgust ja selgust, millist muutust soovitakse ning mis on muutuse eesmärk.
KOOLITUSEL RÄÄGIME MUUTUSTEST JA VASTUSEISUST.
Sellel koolitusel keskendume uuenduste ellu viimise kunstile, kuidas viia ellu muutusi ja hakkama saada vastupanuga muudatuste suhtes.
Räägime sellest, mis on muutus ning milleks on üldse vaja muutusi. Paljude inimeste jaoks on muutus ja muutumine kaks kõige raskesti vastuvõetavamat sõnapaari. Samuti on teemaks erinevad inimtüübid, kes kuidas muutusi tajub, osad on loomupoolest arglikud ning teised muutuks kasvõi igapäev, peaasi, et kõik oleks uus ja huvitav. Räägime muutuste psühholoogiast ning inimtüüpidest, kes kuidas muutustele reageerib.
Käime läbi muutuste tööriistad, mille kaasabil on võimalik, olenemata organisatsioonist, muutusi ja uuendusi ellu viia.
KOOLITUSE PRAKTILINE KASU
Saad oma olukorrale vastava konkreetse strateegilise plaani, kuidas viia ellu muutused oma organisatsioonis.
Tööriistad, mis aitavad ellu viia muutusi vaatamata vastupanule.
Tead, kuidas vastupanu poolehoiuks pöörata.
Õpid tundma erinevaid inimtüüpe ja nende motivatsiooni muutuste elluviimise perioodil.
KOOLITAJAKS ON ELARI TAMM
Muutuste juhtimine on minu kirg. Ma olen mõistnud, et kõige raskem inimene, keda muuta, olen mina ise. Endaga hakkamasaamine on suureks eelduseks teiste inimeste edukaks aitamiseks.
Koolitusi teen sellepärast, et õppida. Parim viis õppida on õpitut jagada. Lasta teistel kuuldut nende kogemusest lähtuvalt sõeluda. Ma olen praktik. Juhin igapäevaselt oma ettevõtteid ja testin kõiki oma teooriad. Tahan edastada vaid tulemuslikke praktikaid. Soovin, et inimesed õpiksid minu õnnestumistest, aga ka vigadest. Mõlemaid mahub mu 15-aastasesse juhtimiskogemusse piisavalt.
Koolituse tellimiseks saada email elari@stm.ee või helista
Tel. +372 681 65 11
1. Kuidas saada mitu põlvkonda "samale lehele" seoses eetika ja eetilise käitumisega? See on esimene kord Ameerika ajaloos, kus 5 põlvkonda töötab koos samal ajal. Meil on põlvkonnad nagu beebi boomers, Xpõlvkond, Ypõlvkond, sajandivahetuselapsed ja nüüd digitaalne põlvkond, kes on sündunud peale 1990ndaid.
Kõikidel nenedel põlvkondadel on oma määratlus, taju, arusaam, mis on eetiline mis mitte. Võtmeküsimusteks on aga see, kuidas ettevõte aitab kaasa protsessile, mis loob ühtse "eetilise vundamendi" ning kuidas kasutada põlvkondade tarkust ja kogemusi.
2. Mitte mis on õige ja mis vale, vaid õige vs õige.
Õige vs vale on see, kui väärtusi on rikutud ja ignoreetitud. Seda ei ole väga keeruline tuvastada ja lahendada.
Õige vs õige on, kui kaks põhiväärtust satuvad omavahel vastuollu. Kumbal on õigus? Selleks on vaja rohkemat kui lihtsalt eetika koolitust, sest kindlasti on erinevaid variatsioone väärtustest ja mitte ainult põhiväärtustest, vaid ka nendele lähenemistest.
Teadvustamine - see on võti sisulisele eetika koolitusele, miks ja kuidas läheneda nendele ja teistele rasketele küsimustele, mis aitavad ettevõtetel pühenduda järgmisele - edasijõudnute eetika tasemele.
Autor: Frank Bucaro,CSP,CPAE
Hall of Fame Speaker and Ethics Specialist on Business Ethics★Values Based Leadership Development ★www.frankbucaro.com
Pealkiri on tegelikult vastuoluline. Usaldus tähendab ehk võimu ja vastutuse jagamist ja eeldust, et usaldatu saab hakkama? Kas saab natuke usaldada? Osaliselt?
Usaldus on kallis asi, seda ei saa odavalt jagada. Usaldusel on kõrge väärtus. Kui usaldust odavalt jagada on vaja ka kontrolli. Mida vähem usaldan, seda rohkem peaks kontrollima.
Oluline on leida tasakaal, mil määral vastutust (loe. usaldust) jagatakse. Kui vastutust antakse õiges koguses ei ole vaja kontrolli, sest kui juht kellegi palkab teatud ülesannet täitma, võiks eeldada et palgatud töötaja on piisavalt kvalifitseeritud ja teda saab usaldada.
Tegelikult peab usaldama, kui juht soovib kasvatada meeskonda, kes suudab olla vastutav ja mitte ainult vastust andev.
Oluline on ehk küsida, kas me usaldame inimesi, keda palkame?
Usaldus on protsess, see sõltub inimese arengust ja valmisolekust. Juhi ülesanne on nii nagu lapsevanemal lapsele toniseerida just see õige kogus usaldust.
Jack Welch kirjutas aastaid tagasi oma General Electricu juhtimisest raamatu Winning. Viimane on kogukas ja Welchililkult konkreetne kirjatükk. Tema juhtimise stiil oli nõudlik. Jagab ta töötajad peamiselt kolme kategooriasse, 20% eriti tublisid, 70% keskpäraseid ja häid ning 10%, keda tuleb igal aastal ära saata.
Kui lahterdada juhte kahte kategooriasse, siis üldistades oleksid need pehmed ja karmid juhid. Kui kasutada õpetajate näidet, siis öeldakse, et parim õpetaja on nõudlik õpetaja, see kes ootab rohkemat ja enamat, sunnib ebamugavustsoonis tegutsema.
Minu arvates ei ole asi niivõrd küsimuses, kas olla pehme või nõudlik, kuivõrd kui tähtis on eesmärgi täitmine juhi enda jaoks. Ma olen näinud kümneid juhte, kes oma loomult on vaiksed ja tagasihoidlikud, kui suudavad juhtida ettevõtteid ja organisatsioone, kus töötab sadu inimesi, nende võime luua muutust võib olla vaatamata nende isikuomadusele jahmatav.
Kuivõrd suur tahe on juhi isu asju muuta ja ellu viia? Kas 10 palli skaalal 3 või 4 või 9 või 10? Sellest sõltubki organisatsiooni muutus. See on hea algus muutuste ahelas. Suur tahe.
Olen hakanud mõistma, miks on keskmine Eesti ettevõte 3 aastane, kui pillid kotti pannakse. Vähene suhtlemine.
