Pilti tehes palutakse inimestel naeratada, öelda hernesupp, seitse ja muid taolisi fraase. Miks? Et needki naerataks, kes muidu seda ei teeks..
Pildi võlu seisneb eheduses. Nii mõnigi kasutab sotsiaalmeedias hastagi #nofilter et loomulikkust toonitada.
Kuna pilte on palju ja me teeme neid igal sammul, devalveerub pildi sisu ja tähtsamaks saab pildi tonaalsus. Kuidas sa muidu esile tuled, kui pildi sisu ei löö?
Nimetame seda laenatud kvaliteediks. Kassikullaks.
See on aga ära väsimise rusikareegel - me väsime, mitte sellest, mida teeme, vaid kui unustame, miks me midagi teeme.
Muidugi väsime piltide tegemisest ja ammugi vaatamisest, mis päriselt ei eksisteeri ja mis tegelikkusega ei seostu. Lisame värvi, kontrasti, fookust.
Sama juhtub peredes (ettevõtetes ja organisatsioonides), kus sisu (miks me midagi teeme) saab asendatud (kuidas teeme).
See kasvatab reklaamieelarveid, vähendab loovust ja hakatakse laenama agentuuride standardseid lahendusi.
Julgus olla omamoodi tasub alati ära. Varem või hiljem või palju hiljem, aga siis pole see enam kassikuld, vaid tõeline kuld.
PS!
Hommikul söögilaua ääres haarasin fotoka ning tegin mõned pildid oma pojast. Just siis, kui ta märkas, et pildistan, manas ta ette laenatud naeratuse, sellise isalt õpitud;)
Jäin veel mõneks ajaks temaga, just nii kauaks, kuniks ta unustas minu ja fotoka ning päris sai jäädvustatud.
Igaühel oma arvamus. Kõik võivad asjadest arvata. Web on teinud selle ka erakordselt lihtsaks.
Ja keegi ütlebki, see on hea ja see ei ole. Sina laulad hästi, sina sakid täiega. Sinu kirjutis on huvitav, sina not so much.
Kuna kriitikat on palju ja lihtne teha, tasub seda harva kuulda võtta.
#Sinukord on Elari Tamm'e äri ja elu inspiratsiooni podcast.
Esimeses osas räägivad Elari ja tema kaassaatejuht Liina Kütson 12-st elementaarsest ootusest, mida töötajad ootavad juhtidelt.
1. Selged ja mõistlikud ootused.
2. Vahendid tööks.
3. Võimalus kasutada oma parimaid oskusi.
Lõpetame selle lause koos - traditsiooniline arusaam on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et eeldan sinu vastust: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all tõstatab see küsimuse: "Miks üldse inimesi kontrollida?"
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et ei usalda inimesi tegema seda, mida tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või veel hullem, meelega panevad puusse?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna kindlalt tahavad inimesed panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kunagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, "Mul on tõendid selle kohta, et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad," võib see olla siiski juhtimise viga. Toon ühe näite. Õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus - õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi.
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Võib olla planeerid talle kirjutada, "rääkida temaga", survestada või kannustada teda surematute edulugudega, mida teised on suutnud meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha - õnnestuda.
"Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits."
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehhanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu : Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui -
Inimesed elavad, kas alla või üle meie seatud ootuste.
Jälgi, kuidas inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimismiga, see viib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Teksti inspiratsioon Ken Blanchard companies blogilugudest
Hiljuti nägin klippi võitjast, kes joovastus oma võidust lausa nii, et esimene asi mis ta tegi oli luuseri märk otsaette ja hüüdis kaotajale “sa oled luuser."
Mis siis, kui enam ei võrdle?
Taastub loovus, sest võrdlemine tapab esmalt loovuse.
Kohe selgitan. Kui näed midagi, mida sul ei ole või sa ei ole, hakkad tööle suunas, mida nägid. Saad selle, mis nägid.
Kui keskendud aga ise endaks olemisele, oma asja tegemisele,__ saad selle, mida kellelgi pole.
Kriitika on selle protsessi paratamatu osa, mida enamus ei kannata, sellepärast otsitakse võimalust võrdlemiseks.
Kui otsustad võrdlemise edetabelitest lahkuda, saad unikaalsuse, mida oled otsinud.
Hunt kõndis mööda metsa ringi. Ühtäkki pani ta tähele, et keegi jälitab teda, ümber keerates seisis seal jänes. “Mis tahad?” küsis hunt jänese käest. “Tunnen huvi, kuhu sa lähed,” vastas jänes.
Edasi minnes tundus, et tema taga on veel keegi, ümber pöörates nägi ta seal karu, rebast, põtra ja poolt loomariiki.
“Mida te tahate?” küsis hunt järgijate käest.
Keegi ei vastanud midagi.
Masside käitumist on uuritud juba dekaade. Teada on, et inimesed tahavad olla osa “suguharust” nagu seda Godin oma raamatus “Tribes” kirjeldab. See on meisse sisse programmeeritud. Aga viimase 100 aasta industriaalajastu on teinud nende suguharudega karuteene, ta on koondanud nad ühetaolistesse gruppidesse. Kuidas? Kasutades hirmutamist, mis on aidanud kasvada ja areneda, aga ennekõike pealikel. Oleme harjunud hirmust juhtitud majandusega. Nüüd on see läbi. Nende jaoks, kes nii otsustavad.
Jah, selleks tuleb hakata teistmoodi mõtlema. Aga muutuste juures kehtib üks printsiip, keegi peab hakkama teistmoodi käituma, muidu muutumist ei toimu. Ainult mõtlemisest ei ole kasu. Nüüd on sinu kord alustada.
Hundi toit on jänes, seega kui jänku oma teed ei otsi lõppeb tema uudishimu huntide suguharus.
