Saksamaal ehitati uus laev, toodi Eestisse liinile. Laeva lift hakkas kohe tõrkuma.
Inimesed naeravad ja neavad. Sellest on kuid möödas, kuid ei midagi.
Me saame öelda, kui kiired ja tulemuslikud on muudatused, puhtalt selle baasilt, millal probleemid on identifitseeritud ja kui kiiresti nendel teemadel räägitakse. Viivitus on äri tapja nr 1. Ehk piisaks sildist, mis teavitab, et murega tegeletakse, valu on nende valu ja lahendus on teel. Seniks, aga mõnusat trepikogemust.
Enamus muutusi on detailid, (väikesed asjad) mis vajavad tähelepanu. Laevaehitus on keeruline, ei alahinda. Sõukruvist, balansini. Nende funktsioonist tavaliikleja palju ei tea. Küll aga on lift klientide jaoks üsna selge ja vajalik, eriti erivajadustega inimestele.
Klienditeenindus on lift, mis täidab klientide vajadusi, laeva mootor on küll elutähtis, aga mida enamus kliente ei huvita.
Lugu ilmus originaalis ajakirja Director juuni numbris.
Mis siis, kui Arno isaga koolimajja ei jõuakski? Näiteks sellepärast, et isa väsis ära. Jah, isa väsis ära! Enam ei jaksanud, istus maha ja ütles mine ise või ära mine, mul üks kõik. Kui isa ära väsib, ei jõuagi Arno koolimajja, isegi mitte tundide lõpuks. Kuidas hoida isa värskena, et Arno jõuaks kooli ja võimalusel enne tunde?
Me räägime päris palju sellest, kuidas töötajad võiksid puhata, olla motiveeritud, haritud ja sõiduvees. Me räägime sellest, kuidas leida õigeid töötajaid ja hoida neid.
Aga me ei räägi palju ettevõtte omanikest. Täpsemalt väikeettevõtete omanikest, sageli 4-5 inimese firmast.
Nendest kirjutama ajendas mind paar kohtumist just väike ettevõtete omanikega, kelle mured ja väsimused panid mind mõtlema, mida saaks teha, et neil oleks lihtsam. Selles kirjutangi.
Põhiline probleem väikeetevõtete omanikel on üksildus. Üksi otsuseid teha ja sageli neid ka ellu viia. See on teemaks ka suurettevõtjatel, tippjuhtidel, aga juhatuse ja nõukogude tasandilt tekib seltskond kaasamõtlejaid, vastutajaid. Kuid väikeettevõetete omanikud on üldiselt oma otsustes ja äris üksi. Kindlasti mitte päris üksi, perekond ja vahetud kolleegid on abiks, kuid see, mis puudutab pikema tuleviku nägemist, üldisemat juhtimist on nad omapead. Mõnele sobib see rohkem, aga osadele on see nii ärile kui indiviidile surmahoop.
Väikeettevõtjad teevad peamiselt kolme asja samaaegselt
1. Tehnilist tööd. Nad on igapäevaselt sisuliselt kõige juures kohal. Neil on kontroll rahavoo, masinate, töökorra, tööjõu jms osas. Sisuliselt on nad “hands on” 24h ööpäevas.
2. Teine osa on töö korraldamine, töö otsimine, müümine, töö inimestega, masinatega (ingl.k operational level).
3. Kolmas on strateegiline juhtimine. Ettevõtte tuleviku nägemine, loomine ja arendamine.
Kui palgatöötaja, kelle päev lõppeb kella viiest, läheb koju või tegeleb hobidega või suureettevõtte juht delegeerib kõik oma kohustused, siis väikeettevõtja tööpäev tundub kui 24 tundi ööpäevas. Sageli avatakse veel laptop koju jõudes ning tehakse ära “veel üks asi.” Räägitakse, et masu saabudes tõstsid paljud väikeettevõtjad oma töökoormust rohkemaks kui 55 tundi nädalas. Kas see on jätkusuutlik?
Kuidas lahendada väikeettevõtjate üksi olemist, väsimust, kui oled loonud ettevõtte, aga oled sellest väsinud? Lihtne oleks vastata - müü maha. Aga kui pole ostjaid või pole ka soovi nn oma beebit müüa? Või on väsimus juba ettevõtet piisavalt räsinud ning müügiks pole enam head äri?
Kindlasti ei ole lihtne ka suureks kasvamine, delegeerimine, kui seda pärsivad turusuurus, personalivähesus või ka lihtsalt väsimus.
Mõned nädalad tagasi kohtusin juba üle 20 aasta tegutseva ettevõtjaga, kellel silmadest paistis küll tuli, aga kodus enam kedagi ei olnud. Ta alustas kohtumist sõnadega - “Ma ei ole mingi juht, ma alustasin 20 aastat tagasi ettevõtjana, nägin võimalust ja tegin ära. Täna olen väsinud, aga kuhu ma oma ettevõttest lahkun? Ennast ei saa ju vallandada? Kas müün maha? Palkan tegevjuhi?”
Teine juht jagas sarnast kogemust, kuid tema mure seisnes pigem kogemuses, et tegevjuhi palkamine on leevendus, aga see suure riskiga seotud, kuna hea juhi leidmine on keeruline ja kallis.
Äripartneri lisandumine on ka üks valikutest, kuidas seegi nõuab õige inimese leidmist, ühist arusaama ärist ja üldist koostöö keemiat.
Kõik ülal nimetatud on võimalused, mida tasub kaaluda, aga pakun välja ühe võimaliku lahenduse ja see on keskendumine arengule - enda arengule.
Ehk on siiski olulisem alustada isikust mitte ärist. Nädalane puhkus ei lahenda pikaajalist väsimust. Kuidas olla jätkusuutlik, innukas ettevõtja, millel on järge nii 100-200 aastat ning olla olenemata majandusest positiivne, rõõmus ja lahendustekeskne?
Paljude strateegide arvates on väikeetevõtete suurim mure just ülalnimetatud kolmandas tegevuses või selle puudumises ehk väheses või olematus juhtimises. Edukas juhtimine algab just enda juhtimisest. Mis on juhtimine? Juhtimine on suuna andmine. Me tahame teada, kuhu läheme (visioon) ja mida tulevikust tahame (eemärgid). Aga just väsinud juht ei näe enam kaugele, sest silmanägemine on läinud hägusaks:)
Me väsi mitte sellest, mida teeme, vaid sellest, kui unustame, miks me midagi teeme.
Me peame endale meelde tuletama, miks me äri teeme? Mis on see üllam eesmärk või soov, mida ettevõtlus peaks ära lahendama? Mida me päriselt tahame?
Parema elujärge, rohkem aega perekonnaga, pikka puhkust palmi all või tegeleda heategevusega?
Esiteks vajame endale meeldetuletajat, kes aitab meil ennast lahti rääkida, miks me midagi teeme. On see siis psühholoog, hea sõber, abikaasa või coach, see praktika on aidanud paljusid juhte tegema restarti enda ja oma äri elus.
Teiseks tuleb oma põhivajaduste eest hoolt kanda. Meie neli põhivajadust on vaimne, füüsiline, intellektuaalne ja emotsionaalne. Kõik algab piisavast unest, toitumisest, liikumisest ja intellektuaalsest arengust, raamatute, koolituste ja kursuste näol. Neid vajadusi täites tekib teotahteline, kõikidest takistustest üle saav, võitlev ja võitja hoiakuga ettevõtja.
Kolmandaks tuleb investeerida enda juhtimisoskusesse. Me taastoodame ennast, kui oleme tühjad, saame vähe tulemusi või üldse mitte. Kui enamus väikeettevõtete juhte teeb kõiki kolme asja - tehnilist, töökorraldust, ja siis juhtimist, siis eesmärk peaks olema tegeleda kõige rohkem juhtimisega ja vähem tehniliste küsimustega.
Ettevõtlus peaks olema fun ja meeldiv, pakkuma vahendeid, et saada rohkem aega tegeleda asjadega, mis eriti korda lähevad.
Kokkuvõtteks tähtsaim on võtta vastutus enda ees ja siis oma äri ees. Tuleb leia võimalus enda arenguks, olgu see siis coachingu või koolituste, kursuste kaudu. Nii nagu lennukis, tuleb hoolitseda kõigepealt endale hapnikumaski ette panemise eest ja siis teiste peab juht esmalt oma vajadused “täitma” ning seejärel olla ka hea juht, visioonäär ja ettevõtja, pereliige.
Pilti tehes palutakse inimestel naeratada, öelda hernesupp, seitse ja muid taolisi fraase. Miks? Et needki naerataks, kes muidu seda ei teeks..
Pildi võlu seisneb eheduses. Nii mõnigi kasutab sotsiaalmeedias hastagi #nofilter et loomulikkust toonitada.
Kuna pilte on palju ja me teeme neid igal sammul, devalveerub pildi sisu ja tähtsamaks saab pildi tonaalsus. Kuidas sa muidu esile tuled, kui pildi sisu ei löö?
Nimetame seda laenatud kvaliteediks. Kassikullaks.
See on aga ära väsimise rusikareegel - me väsime, mitte sellest, mida teeme, vaid kui unustame, miks me midagi teeme.
Muidugi väsime piltide tegemisest ja ammugi vaatamisest, mis päriselt ei eksisteeri ja mis tegelikkusega ei seostu. Lisame värvi, kontrasti, fookust.
Sama juhtub peredes (ettevõtetes ja organisatsioonides), kus sisu (miks me midagi teeme) saab asendatud (kuidas teeme).
See kasvatab reklaamieelarveid, vähendab loovust ja hakatakse laenama agentuuride standardseid lahendusi.
Julgus olla omamoodi tasub alati ära. Varem või hiljem või palju hiljem, aga siis pole see enam kassikuld, vaid tõeline kuld.
PS!
Hommikul söögilaua ääres haarasin fotoka ning tegin mõned pildid oma pojast. Just siis, kui ta märkas, et pildistan, manas ta ette laenatud naeratuse, sellise isalt õpitud;)
Jäin veel mõneks ajaks temaga, just nii kauaks, kuniks ta unustas minu ja fotoka ning päris sai jäädvustatud.
Igaühel oma arvamus. Kõik võivad asjadest arvata. Web on teinud selle ka erakordselt lihtsaks.
Ja keegi ütlebki, see on hea ja see ei ole. Sina laulad hästi, sina sakid täiega. Sinu kirjutis on huvitav, sina not so much.
Kuna kriitikat on palju ja lihtne teha, tasub seda harva kuulda võtta.
#Sinukord on Elari Tamm'e äri ja elu inspiratsiooni podcast.
Esimeses osas räägivad Elari ja tema kaassaatejuht Liina Kütson 12-st elementaarsest ootusest, mida töötajad ootavad juhtidelt.
1. Selged ja mõistlikud ootused.
2. Vahendid tööks.
3. Võimalus kasutada oma parimaid oskusi.
Lõpetame selle lause koos - traditsiooniline arusaam on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et eeldan sinu vastust: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all tõstatab see küsimuse: "Miks üldse inimesi kontrollida?"
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et ei usalda inimesi tegema seda, mida tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või veel hullem, meelega panevad puusse?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna kindlalt tahavad inimesed panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kunagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, "Mul on tõendid selle kohta, et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad," võib see olla siiski juhtimise viga. Toon ühe näite. Õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus - õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi.
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Võib olla planeerid talle kirjutada, "rääkida temaga", survestada või kannustada teda surematute edulugudega, mida teised on suutnud meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha - õnnestuda.
"Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits."
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehhanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu : Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui -
Inimesed elavad, kas alla või üle meie seatud ootuste.
Jälgi, kuidas inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimismiga, see viib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Teksti inspiratsioon Ken Blanchard companies blogilugudest
Hiljuti nägin klippi võitjast, kes joovastus oma võidust lausa nii, et esimene asi mis ta tegi oli luuseri märk otsaette ja hüüdis kaotajale “sa oled luuser."
Mis siis, kui enam ei võrdle?
Taastub loovus, sest võrdlemine tapab esmalt loovuse.
Kohe selgitan. Kui näed midagi, mida sul ei ole või sa ei ole, hakkad tööle suunas, mida nägid. Saad selle, mis nägid.
Kui keskendud aga ise endaks olemisele, oma asja tegemisele,__ saad selle, mida kellelgi pole.
Kriitika on selle protsessi paratamatu osa, mida enamus ei kannata, sellepärast otsitakse võimalust võrdlemiseks.
Kui otsustad võrdlemise edetabelitest lahkuda, saad unikaalsuse, mida oled otsinud.
