Lugesin hiljuti Zig Ziglari raamatut "Born to Win" ning mõitsin, et Ziglari1. Planeeri, 2.Valmistu 3. Looda võitu on sügavamad, kui esmapilgul tunduvad ning just võidu lootus ei saa asendanud kahte peamist, sest ettevalmistus ja palneerimine loovad võidu eeldused.
Iga aastavahetus toimub suur loto üritus, kus otse eetris mängitakse maha autosid, raha ja muid auhindu. Selleks, et selles osaleda tuleb osta lotopilet. Olenemata võiduvõimalusest ostab suur hulk inimesi just lootuses, et nende pilet on võidupilet. See lootus aga lõppeb just siis, kui selgub et võit tuli või jäi ühe numbri kaugusele.
Mulle joonistus muster loto mängimise ja juhtimise vahele. Kui organisatsiooni juht peaks lootma või ootama parematele tulemustele ja seda pelgalt seetõttu, et osa inimesi otsustab hommikul tööle tulla ja õhtul koju minna on võidu võimalus sarnane lotomängule.
Juhtimine on kavatsuslik ja põhjendatud tegevus, mis ei baseeru kõigest võidu ootusele.
“Juhiks saamine sarnaneb paljuski edukasse aktsiatesse investeerimisega. Kõigest lootes, et ühel päeval saad rikkaks ei käi juhtimise juurde ilma midagi tegemata. See, mis loeb kõige rohkem on just igapäevased tegevused.” ütleb John Maxwell raamatus "Leadership 101."
Edukas juhtimine vajab planeerimiseks ja valmistumiseks aega. Kes meist ei ole osalenud või läbi viinud kehvasti ettevalmistatud koosolekut või seminari ning seejärel imestanud, miks oodatud tulemused nii nõrgaks jäid?
Ettevalmistus nõuab sama konkreetset aega nagu kokkukutsutud koosolek, millel on konkreetne algus ja lõpp. Kui pikalt peaks ettevalmistama? Kõne või nädala või kuu koosolekuks?
Vastus ei ole ühene, aga pigem rohkem kui vähem. Avastasin ise koolitusi või kohtumisi läbi viies, et peamine ebakindluse allikas on kehv ettevalmistus ning läbimõtlemata argumendid, mis nii ootamatult kliendi või kolleegide poolt ette tulid.
Kõik kostub vägagi elemntaarne ning miks ma sellest kirjutan? Sellepärast, et ootusi kasvatades jääb sageli ettevalmistus samale tasemele ning seetõttu jäävad ka uued ootused saavutamata.
Olen hiljuti olnud mitmete valikute ees. Jõulud on lähenemas ning mõtlen, milliseid kingitusi kellele teha. Kas praktilised või emotsionaalsed? Peaks need olema ise tehtud või poeriiulilt?
Kas uuel aastal võtta täiesti uus suund või minna sisse tallatud vana? Otsida uusi võimalusi või lahendada vanade teada radade takistusi?
Otsused, mida iga päev ette võtame on oodatud või ootamatute tagajärgedega. Viimaste mõõtmine on see, millega tahame või siis ei taha tegeleda.
Näiteks teeme valiku minna keset päeva kinno, selle asemel, et teha müügikõnesid või kohtuda klientidega. Sellel otsusel on Suszy Welchi 10x10x10 mõõdikute järgi oma tagajärg.
Mis on minu otsuse 10 minuti tagajärjed? 10 kuu? 10 aasta?
"Vastus mis selle tulemusena tekib ei aita mitte ainult kõige mõitslikumat edasi liikumist, vaid annab võimaluse ka oma valikut paremini seletada oma perekonnale, sõpradele, kaastöötajatele, kõigile, kes on minu otsuse tagajärjel puudutatud." kirjutab Suzy Welch
Samas kui olete olukorras, kus otsustamine on raske? Täpselt ei tea, mida otsustada. 14 sajandi Prantsuse filossoof Jean Buridan mõtiskles selle üle, et kui eesli ette panna kaks heina kuhja, siis üldiselt kipub ta otsustamatuse tõttu ära surem. Seda tuntakse kui Buridani eeseli paradoksi.
Samas ka Aristoteles räägib inimese valikust nälja või janu vahel ja mõlemad on võrdsed, siis sureb inimene otsustamatuse tagajärjel.
Otsustamatus ja viivitus on hävistavate tagajärgedega.
1. Tee midagi. Auto tuleb saada liikvele, siis on seda võimalik juhtida.
2. Tee kohe midagi. Elu näitab, et mida enam asju edasi lükkad, seda tõenäolisem on, et kunagi ei teegi.
3. Alusta väikestest sammudest. Suured sammud on pikad ja rasked, väikesed aga vähem tajutavad, aga kergemad. Tulemused tulevad!
Kõige aluseks on siiski eesmärgistamine, mis on igasuguse jätkusuutlikkuse alustala. Või nii nagu Peep Vain oma raamatus "Kõige tähtsam küsimus?" Küsib, "Mida sina tegelikult tahad?"
Otsuse tegemine võib olla keeruline, aga see on hädavajalik, ilma otsuseta võib tõsimeeli nälga surra või siis saavutada suurt edu.
"Kuuldes väljendit „teeniv juhtimine“, satuvad inimesed sageli segadusse. Nad eeldavad, et see tähendab midagi umbes seesugust, et ärijuhid peaksid töötama oma alluvate heaks, kes otsustavad, mida teha, millal teha, kus teha ja kuidas teha. Kui see oleks teeniva juhtimise kogu sisu, siis nende meelest ei näeks see üldse juhtimise moodi välja. Rohkem näeks see välja nii, nagu juhiksid vangid vanglat, või kõigile meeldida püüdmine." ütleb Ken Blanchard.
Kui juhtimine on kavatsuslik suunamine, inimeste punktist a, punkti b juhatamine, siis kõik juhuslik seda ei ole. Loogiline ja lihtne. Igapäeva töös on aga juhtidel sageli arusaamatu, millega siis tegeleda. Tundub, et kui keskenduda ainult inimestele, jäävad protsessid ajale jalgu ning kui ainult protsessidele, siis on inimesed kurvad.
Vestlesin hiljuti ühe tööandjaga ning küsisin, mis on tema kui juhi roll ettevõttes? Ma mõtles hetke ning ütles, et inimeste suunamine.
Inimeste suunamine vajab aga selgelt nägemust sellest, kuhu minnakse. Kuhu suunatakse? Kas üks päev siia ja teine sinna?
Teeniva juhtimise juhtiv pool esitab selge küsimuse, kuhu minnakse, milline on suund, kuhu juht või tema meeskond on suuna võtavad.
Suuna teadmine on aga määrav jätkusuutliku motivatsiooni olemasolule. Kuhu sinu organisatsioon liigub?
Edu on kavatsuslik! Sa pead kavandama oma edukust. Palju inimesi loodavad tulemusi, soovivad muutusi, unistavad headest tulemusest. Paraku on ainult soovunelm, ilma tulemusteta.
Esimene etapp edust on eesmärgid kirja panna, paberile!
1. Kuhu
Milline on edu, mida soovin? Kas palju raha, kuulsust, heategusid? Kirjelda, mida sa tegelikult ka tahad!
2. Kuidas
Unistus on hea asi, aga ilma reaalse teadmiseta, kuidas on tulemus saavutatav, ei jõuta sihile. Kirjelda vähemalt 50 tegusõnaga, mida saad teha oma soovitud eesmärgi elluviimiseks.
3. Millal
Kui inimene teab, kuhu tahab välja jõuda ja isegi kuidas, tuleks määratelda tähtajad. See peaks olema täpne ja konkreetne, ilma milleta võib kohalejõudmine venida väga pikaks.
4. Kellega
Kes on need inimesed, kes saavad aidata eesmärkide elluviimise juures? Sünergia õigete inimestega on igasuguse eduka ettevõtmise vundament.
5. Takistused
Pane kirja ka takistused, mis võivad teele ette tulla, millega kohtudes oskad arvestada, kuidas käituda.
Isegi, kui eesmärgid ei ole täiuslikult sooritatud, oled suutnud alustada teekonda ning siit edasi saad kindlasti paremaid tulemusi, kui lihtsalt mööda ilma ringi vaadates ja soovides tulemusi, mis millegi pärast ei realiseeru.
Keegi ütles, et võit ei tähenda kõike, küll aga soov võita on elutähtis. Küsimus ei ole niivõrd üle laipade minemises, vaid oma ande arendamises.
Osad inimesed vabandavad laiskuse ja soovimatusega läbikukkuda oma arengu võimalusi või siis mitte võimalusi. "Ma ei tahagi olla parim", selle taga on pigem soovimatus, mis on igasuguse keskpärasuse põhiline omadus.
Inimestel on anne, mis vajab arendamist, kasvatamist ja toitmist.
Teeniv juhtimine meenutab inimesele, kes sellest esimest korda kuuleb, midagi pehmet ja kauget, eriti nendele, kes on harjunud mõtlema, et juhtimine on jõud ja kontroll.
Minu teekond teemani teeniv juhtimine sai alguse 2010 aastal, kui minu postkasti saabus "ei tea küll kust" järjekordne spämmi sarnane pakkumine. Ma olin seda juba kustutamas, aga minu pilk jäi sõnadele "servant leader". See oli nii kummalise alatooniga, et ma lihtsalt pidin edasi lugema. Kas ma olen ennast teeniv juht või teisi? Ma ei julgenud vastata ausalt, isegi endale. Pürgimas aina paremate tulemuste ja mägede suunas, luues rikkust ja edu, on teekond pigem enda ja minu huve kaitsev. Ma teenisin ennast. Aga tahan teenida teisi.
World Leaders Group on hulk ettevõtlikke inimesi, kelle südames põleb soov muuta maailma, mitte kontrolliva, jõu ja ennast teeniva juhtimise printsiipi silmas pidades, vaid teenivat juhtimist kultiveerides.
Ma lugesin falieri lõpuni, regristreesin ennast koolitusele, kus olen osalenud kaks aastat järjest. Pean tunnistama, et ma ei saanud kohe pihta, mille ikkagi seisneb teeniva juhtimise suurim iva ning täpselt niikaua kuniks ma selle üle teoretiseerimise lõptasin, sain ka aru, mis sellega teha saab.
See on mõtteviis ja praktika, kus juht seab töötaja eelistused enda omadest ettepoole.
Organisatsiooni juhtkond seab visiooni, suuna kuhu poole liigutakse, samuti vahepeatused, ja väärtused, mis on vajalikud visiooni elluviimiseks, aga teenimise osa saabub kohe, kui kõik need paigas. Pööratakse püramiid teistpidi ja kes on nüüd ettevõtte tipus? Sisuliselt kliendid, teenuse tarbijad, kes töötajatega kokku puutuvad. Ning all on ettevõtte juhtkond, kes aitab kogu meeskonnal visiooni ellu viia. Juht töötab oma töötajatele.
Vahe seisneb selles, kes on vastutaja ja kes on kaasajaelaja. Näib väike muudatus, aga suure mõjuga. Kui püramiid on tagurpidi, siis selle asemel, et töötajad on kaasaleajad, saavad neist vastutajad ja juhtidest kaasaelajad.
Kui organisatsiooni visioon on teenivat printsiipi silmaspidav, muutub klienditeenindus kardinaalselt, hetkega saab tähtsaks klient, töötaja, visioon.
Mõninädal tagasi osalesin koos sajakonna eestlase ja ligi 3300 üldosalejaga üritusel kesk soomes - Nordic Business Forumil. Ettevõtmine kasvatab neljas aasta järjest äri ja organisatsiooni juhtide nälga niipalju, et 2014 toimub üritus juba Helsingis ning osalejate arv kahekordistub. Võtan siinkohal kokku selle aasta esimese esineja mõtted, lühidalt ja kompaktselt.
Malcolm Gladwell Canada päritolu __autor ja teaduskirjanik, tuntuimad raamatud
Järgnevad mõtted on Gladwelli rohkem lahti kirjutatud viimases raamatus: David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants
http://amzn.com/B00DL2W7Q4
Gladwell alustas lekueemia ravimi väljatöötamise raskusest ja mehest nimega Emil "Jay" Freireich, kes tegi tohutu pingutuse laste leukeemia ravi väljatöötamisel 1950ndatel. Kärjääri jooksul 7 korda vallanatud ning vaatamata paljudele vastuseisudele on just tema, tänu kelle julgusele ja järjekindlusele on lekueemiast terveks saamine, eriti väikelaste seas, tulemuslikkus peaaegu 100 protsendiline.
Läbi selle loo tõi ta esile kolm printsiipi, mis aitavad jõuda sotsiaalselt tulemuslike ja inimkonda teenivate lahendusteni.
1. Pakilisus - Mille suhtes on sul valu ja kirg vastuseid ja lahendusi otsida? Ja öelda, et: mul ei ole teist valikut. See on punkt, kus me otsime enda lugu, mis teeb üheaegselt valu ja pakub parima tulemuslikkuse.
2. Julgus - Tulemuslikkus eeldab teatud vastuolu võimalust enamusega, sest igausugused läbimurded tulevad läbi ajaloo vastuolu ja tuult trotsides. See on kriitiline osa edust.
Mida ma tahan teha? Ilma et peaksin kellegile seetõttu meeldima ja tema nõusolekut ootama…
See on aga tugevate pärusmaa, sest välistamine ja põlgamine on raskesti talutavad.
Kas Sul on julgus võtta vastupanu?
Ignoratsus on kõige ohtlikum igale suhtele, seetõttu eeldab see ideaalide eest seismine paratamatult teatud välistamist.
3. Loovus - Edu võib olla ohtlik, kuna see tapab loovuse. Mitmed suurettevõtted on tänaseks ajalugu, sest nende edu oli pimestav ja jäädi nn loorberidele puhakama. Või keskenduti ainult oma positsiooni hoidmisele, selle asemel, et luua ja uusi lahendusi otsida, mis võiksid inimestele kasulikud olla.
Mitte kundagi ei ole ravimifirmad olnud nii innovatsiooni vaesed, nagu täna, kuigi nende jõukus on tohutu.
Loovus on kaasa sündinud, seda tuleb praktiseerida päevast päeva.
Millist jõudu on vaja, et minna vastuollu arvamustega nagu "see on võimatu"?
